世界500强

世界五百强经营理念更（gèng）迭

“世界500强”，是中国人（rén）对美国财富杂志（zhì）每（měi）年评选（xuǎn）的（de）“全球最大五（wǔ）百家公司”排（pái）行榜的约定俗称的叫法，是我们中国企业一（yī）直梦（mèng）想的光环，同时也是我（wǒ）们学习和追赶的标杆企业，摘（zhāi）掉世界（jiè）五百强（qiáng）的光环，深层次剖析一下五（wǔ）百强（qiáng）企（qǐ）业成（chéng）功的基因，将会发现众多值得我们企（qǐ）业学习的（de）优（yōu）秀基（jī）因（yīn）。五百强企业能持续多年稳定发展，保持不败（bài），与（yǔ）其经（jīng）营理（lǐ）念和企（qǐ）业战（zhàn）略密切相关，分析（xī）世界（jiè）五百强的战略变迁，我们从（cóng）它们经营理念的更迭中寻找企业（yè）成功的因（yīn）素。透（tòu）视世界（jiè）五百强企业的经（jīng）营理（lǐ）念更迭，大（dà）致可以划分为九（jiǔ）大（dà）阶段（duàn）。

第一（yī）阶段：规（guī）模效益阶段。从1910-1920年（nián）的十（shí）年间，世界级大企业主要关注的是规模效益，不（bú）断的扩大企（qǐ）业规模，以期能够降低边际（jì）成本（běn），从成（chéng）本（běn）低的（de）降低中获取更多的（de）产品利（lì）润，但随着（zhe）企（qǐ）业规模的（de）扩大，大企业开始（shǐ）发现，边际成产成（chéng）本的确降低了，但管理成本大大提升了，甚至超过了销售收入的增（zēng）加，规模（mó）效益开（kāi）始受到越来越多的批评和指正，世界级大企业在不断追求扩大（dà）企业边界、追（zhuī）求规（guī）模效（xiào）益的同（tóng）时，开（kāi）始寻求企业内部的（de）管（guǎn）理，进行管理（lǐ）成本（běn）的（de）控制和降低。

第二阶段（duàn）：科学管理阶（jiē）段。1920-1930年的十（shí）年间，以泰勒为代（dài）表的科学管理（lǐ）强调管理和（hé）生（shēng）产的标（biāo）准（zhǔn）化，以制（zhì）定（dìng）科（kē）学的作业方（fāng）法、实行有差（chà）别（bié）的计件工资制、将计划职能与执（zhí）行职能分开、实行职能工长制（zhì）等手段，进（jìn）行科（kē）学（xué）化、标准化的管理，倡导精（jīng）神（shén）革命，劳资双（shuāng）方利益一致，这（zhè）在很大程度上刺激了（le）企（qǐ）业尤其是大（dà）企业的（de）成长，降低了企（qǐ）业管理成本，提高（gāo）了（le）企业收益，为大（dà）企业的成功奠（diàn）定了管理基础（chǔ）。

第三（sān）阶段：人际（jì）关（guān）系管（guǎn）理阶段。1930-1940年的十年间，世（shì）界级企业更多的开始（shǐ）关注人际关系管理，尤其是梅奥的霍桑（sāng）试验（yàn），提出了工人是"社会人"而不是"经济（jì）人"，认（rèn）为（wéi）企业中存（cún）在着（zhe）非正式组织，强调（diào）新的领（lǐng）导能力在于提高工人的满意度（dù），企业的经（jīng）营（yíng）理念开始（shǐ）向人际关系管理转（zhuǎn）变，注重劳资关系的处理，提倡新型的人（rén）际（jì）关系（xì）架构。

第四阶段（duàn）：组织功能结构阶段。1940-1950年的十年（nián）间，企业（yè）逐渐开（kāi）始由人治（zhì）转向了制度（dù）治理，开始强调组（zǔ）织功（gōng）能架构，通（tōng）过合理的制度设定，弥补（bǔ）人治的（de）不足，固（gù）化企业功能结（jié）构，从（cóng）而保证企业能够（gòu）按照既（jì）定的方向稳定（dìng）的成长（zhǎng）。在此阶段，经历过（guò）二次世界（jiè）大战（zhàn），经济（jì）开始复（fù）苏，企业开始（shǐ）重新焕发活（huó）力，组织（zhī）功能（néng）结构的确认使员工和管理者各安（ān）其位（wèi）、各司其职（zhí），促进了公司的快速（sù）发（fā）展。

第五阶段：战略规划阶段。1950-1960年的十（shí）年间，全球的经济基本得（dé）到恢复，世界上大的企业（yè）开始（shǐ）更多的关注未来的（de）发（fā）展趋势，对企业的（de）战略（luè）规划管理（lǐ）开始提（tí）上日程，对企业战略有了新的（de）理解，对业务转型与继续进（jìn）行深刻的认（rèn）识，通过对业务（wù）现状的分析和企业战略的规划，完善企业现有能（néng）力，提升企业未来进行（háng）市（shì）场竞（jìng）争的关键核（hé）心优势（shì）。

第六阶段（duàn）：预（yù）测与（yǔ）战略（luè）互动。1960-1970年的十年间，世（shì）界级大（dà）企业开始更加注重战略规划（huá）的管理，同时加大了战（zhàn）略与（yǔ）企业文化（huà）的关系（xì），强调企（qǐ）业（yè）预测与战略的互（hù）动，在（zài）战（zhàn）略与文化层面，与（yǔ）预测相协调（diào），进（jìn）行现实与未来的（de）互动，加速业务转型（xíng）和管（guǎn）理变革，同时促进企业能力的提升，保证（zhèng）企业（yè）能够长久（jiǔ）稳（wěn）定的发展，世界500强企业之所以能稳定发展，关键在于企业能够及时的预测（cè）是进行（háng）战略的（de）调整。

第（dì）七（qī）阶段：市场与组织层面战略落实。1970-1980年十（shí）年间，500强企业不再是一味的追求企（qǐ）业（yè）战略等大层面的格局，更开（kāi）始注重在市场和组织（zhī）层面如何（hé）将（jiāng）战略进行落实，通过塑造（zào）企业的核心（xīn）能力，将（jiāng）战略目标进行分解，从管理模（mó）式和组（zǔ）织架构两（liǎng）个（gè）维度进行业务运营的策略管理，同时进行（háng）流程管（guǎn）理（lǐ）的改（gǎi）造，将企业（yè）战略（luè）进行（háng）落地，由此世界500强完成（chéng）了从云端到落地的蜕变，开始前瞻性的思考、具象化的操作，奠定了世界500强立足世界经济的根基。

第八阶段（duàn）：全（quán）球化阶段。20世纪90年代，企业开始强调全（quán）球（qiú）化、信息技术、战略（luè）人力资源管理、学习（xí）型组织与（yǔ）知识管理等（děng）多角（jiǎo）度实现战（zhàn）略，世界级强企（qǐ）开始关注全球的资源和（hé）市场，进行全球一体化的操作，用全球化的（de）眼光和视（shì）野进行（háng）企业操作。

第（dì）九（jiǔ）阶段：复杂管理阶段。21世纪（jì）以来，世界500强（qiáng）企业更多（duō）的（de）强调对复杂系统的管理，对系统的影响（xiǎng）和（hé）促进，通过构筑一个更大的生（shēng）物链，聚焦于消费者需求，尽力驱除系统复杂性、专注（zhù）于企业集体洞察力（lì）的建设，将变革整合为一（yī）种能力，通过对能影（yǐng）响系（xì）统（tǒng）的微小事（shì）件（jiàn）进行管理和影响（xiǎng），放大（dà）对系统的（de）有利影响，尽可能减小不利影响。

世界（jiè）五百强（qiáng）投射出的战（zhàn）略变迁

从世界500强（qiáng）战略变迁（qiān）和经营理念更迭的背后（hòu），我（wǒ）们发现对我们中国（guó）企业的战略（luè）带来的启示和触动（dòng）有可能为我（wǒ）国企业（yè）的腾飞进（jìn）行有益的借鉴，主要的借鉴理（lǐ）念有以（yǐ）下几大方面：

第一（yī），哲学地（dì）思（sī）考（kǎo）。我们需（xū）要对企业发展思路背后的哲学进（jìn）行创新，突（tū）破企业（yè）盲区，进行企（qǐ）业运（yùn）营的（de）假设，通过挖掘（jué）系统（tǒng）的（de）隐形前提（tí），界定企业边界，打破管理局限，构建新的商业模式和企业战略（luè），用哲学的思（sī）考把握（wò）未（wèi）来经济的（de）新趋势。思考怎（zěn）么在一（yī）个（gè）整体哲学下，人（rén）工的来设计一个企业系统，就像（xiàng）用基因技术制造一个完美婴儿，但同（tóng）时又得考（kǎo）虑到大（dà）系统和（hé）巨系统的古怪特（tè）征，在构想中是去设计，而在（zài）实施中却是在使用影响和塑（sù）造的手（shǒu）法。跳（tiào）出复杂系统的束缚，从哲学层面进行宏观的引领和指导（dǎo）。

 

第（dì）二，顶层设计式战略带来组织智（zhì）商。从高处俯视全球，会发觉散布在（zài）各地的能量团，这（zhè）些能量从一（yī）出现（xiàn）就不断壮大（dà），并散发出能量波触发（fā）着周（zhōu）边的待开（kāi）发能量产生，当然也有出现不久便因自身成长（zhǎng）不易而消失殆尽的。这些能量是（shì）组织的智慧，即组织智商，是（shì）人们随着管理思想（xiǎng）的发（fā）展和对管（guǎn）理实（shí）践的（de）不断追（zhuī）求，开始进行的有（yǒu）关思想和方法（fǎ）的研究，以求应对企业这个日趋（qū）复杂的系统（tǒng）。组织是由一个个单体组成（chéng），是一个个人汇集而成（chéng）的集合。然而组织智商并非单体智慧的简（jiǎn）单叠加，它（tā）涉及到更加复杂的个（gè）体认知、重建、成长及组织（zhī）经（jīng）营、集体（tǐ）利益的实现。

组织智商其实（shí）是对组织智能的一个测（cè）度，而组织智能（néng）是指（zhǐ）一个组织（zhī）进行自（zì）觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到（dào）企业中具（jù）体是指企业收集和处理（lǐ）内（nèi）外部信息（xī），通过群体思考和（hé）学习，进行有效（xiào）决策并正确实施的能力。透过（guò）世界500强企业的战略背后（hòu），我们发（fā）现，顶层设计（jì）式战略（luè）才能带来（lái）组织智商，促进组织智商的形成。

第三，构建型战略的（de）运（yùn）用。分析世界（jiè）500强（qiáng）企业（yè）的战略变迁和（hé）经营理念更迭，结合中国目前的现（xiàn）状，中国企业的战略手法（fǎ）需要进（jìn）行（háng）构建型的选择，而不是西方普遍使（shǐ）用的分析型，构建型（xíng）战略是按（àn）照未来愿景（jǐng），塑（sù）造现有能力和资源，构筑内部计划，来分（fèn）布（bù）形成（chéng）和有预谋（móu）的叠（dié）加局部（bù）优（yōu）势，形成一个人造的巨大（dà）优势（shì），从而推动塑造未来的战略规（guī）划手法。

世（shì）界500强企（qǐ）业有个（gè）共同点，就（jiù）是能及时发现市场和消费（fèi）者的需求（qiú），进行及时的引（yǐn）导和放（fàng）大（dà），由此进行市场和（hé）产品的准确定位（wèi）。但这（zhè）只是表（biǎo）面的行动，而（ér）更高层面（miàn）的（de）战（zhàn）略是形成需求（qiú）发现及（jí）最大管理的能力，从战（zhàn）略层面寻求定位，发挥（huī）特长。

世界500强（qiáng）不断的进行（háng）交替争夺，有的企（qǐ）业陨落了（le），有的企业入（rù）围（wéi）了，分析（xī）其原因（yīn），有战略因素、客观环境因素（sù）、政（zhèng）策法规（guī）等因素，但单从企业自身最基本的利润模式来看（kàn），拼组式利（lì）润（rùn）企业逐渐陨落（luò），深层利润式（shì）企业（yè）强势崛起，鉴于此，中国（guó）的（de）企业在未来发展（zhǎn）以及（jí）国（guó）际化的进程中，要注重深层（céng）次利润（rùn）的挖掘，而不仅仅（jǐn）是拼凑（còu）的横（héng）向组合利润（rùn），要向纵（zòng）向的复合（hé）利润要效益（yì）。

企业做到世（shì）界500强（qiáng），已经不（bú）仅（jǐn）仅是（shì）产品和服务的竞争（zhēng），而（ér）是产业链生态链的竞争，世界级企（qǐ）业都（dōu）在进行产业链和生态链的整合，纵观企业的兴衰，做产业组织者（zhě）胜（shèng），做产业（yè）从属者衰，中国（guó）的（de）企业缺少用产业的眼光和理念（niàn）来做企（qǐ）业的能力，现在逐渐有企（qǐ）业开始介入，如中粮提出全产业链的概（gài）念，进行从田地（dì）到（dào）餐桌一体（tǐ）化的控制，这就是典型的食品产业链整合，通过参（cān）股（gǔ）、控（kòng）股（gǔ）或（huò）者联盟、协（xié）议进行（háng）产业相关者的利益互锁，将企业塑造成产业链（liàn）的链（liàn）主和掌（zhǎng）控者，进行产业链的经（jīng）营。

世（shì）界500强的启示

世界500强是我们（men）企业的竞争对手，也是我（wǒ）们学习的标杆，500强的发展轨迹及其现在的（de）经（jīng）营管（guǎn）理为我们提供了管理实践的说明，同时也给（gěi）我们企业未来的发展（zhǎn）提供了（le）启示（shì）即长远来看，对（duì）战略（luè）的认识是组（zǔ）织（zhī）胜出（chū）最核心的要素，而非制度安排

首（shǒu）先，高（gāo）主（zhǔ）动性战略是高竞争力的，是通常企业无法超越和模仿的，而且呈现马太效应。500强企业的（de）战略都是（shì）主动出击（jī）、提前（qián）布（bù）局，甚至在某种程（chéng）度（dù）上有一定的侵略性（xìng），这（zhè）样的战略才是具有竞（jìng）争（zhēng）力（lì）的战略（luè），是追随者和（hé）普通企业无法超越与模仿的，在市场竞争中，市场的优势力量会进行马太效应的选（xuǎn）择，强者（zhě）愈强，弱者愈弱。组织（zhī）的战略（luè）主（zhǔ）动性低（dī），无法进行大幅度选（xuǎn）择和设计，再造低端（duān）组织可以用高认识论战略（luè）来颠覆（fù）格局，乃至创（chuàng）造未（wèi）来，也可以用（yòng）时间函数（shù），时间（jiān）预埋，培育可管理的蝴蝶效应来（lái）获得翻盘效应（yīng）。高主动性战略组织会自觉不自（zì）觉的遏制低端组织的颠覆，延（yán）长其统（tǒng）治期，或（huò）消解低端（duān）企业战略的主动性

其次，先计划再市场，先垄断（duàn）再开放，先非法再合法，先狼（láng）性再文治（zhì），先无序（xù）再有序都是提高战略可选择空间（jiān）的重要路径。在企（qǐ）业的发展初期（qī）或高速成长期，企业的首要目的（de）是活下去，一切制度、计（jì）划甚至战略都要围绕企业的生存发展（zhǎn），之后再进行有（yǒu）序的（de）提高战略，考（kǎo）虑如何活（huó）的好、活（huó）的久，保持动态的适（shì）应调整能力。市场的现状和企（qǐ）业自身（shēn）的特点决定了竞争格局，进行（háng）任何内部的变革、制（zhì）度的安（ān）排都是（shì）在现有（yǒu）体制下的布局（jú），此时制度（dù）安排不（bú）再是决定（dìng）未来企业竞争力的（de）主要（yào）因素，因为竞争对（duì）手同样可以复（fù）制制度，只有对（duì）战略的认知发生根本性（xìng）变化，进行前瞻性的战略构（gòu）建，以未来的（de）眼光看待现在，进行能力的及时修正和培养，才是在未来取胜的王道。

最后，战略被认可和遵从的空间超出（chū）组织（zhī）本身的幅度越大，其价值和统治期就越长。战略的构建是企（qǐ）业（yè）宏观方向的指引，但纵（zòng）观世界500强的战略变迁，其战略的（de）认可和（hé）遵从空间已经远远超远了企业自身的范围，正逐步（bù）向超边界发展，摆脱企业现有的边界，进（jìn）行产业链（liàn）、生态链、区（qū）域经济的整合者（zhě），从超于企业自（zì）身（shēn）的范（fàn）围（wéi）进行构建（jiàn），做到胸中有全局，手中做局部，这样战（zhàn）略的价值才会发挥到最大（dà）。