前不（bú）久拜访一（yī）家大型国（guó）有企业，了解到下述情（qíng）况：该企业系（xì）国有骨（gǔ）干（gàn）企（qǐ）业，所生产的工业产品占据国（guó）内的（de）大部分市（shì）场（chǎng）,市场份（fèn）额（é）尚（shàng）有不（bú）断（duàn）提升趋势。过去6年（nián）时间内，该企业全面使用目标管（guǎn）理法进行（háng）绩效管理，结果发现考核力度“王（wáng）小二（èr）过年（nián），一年不如一年”，原因是，随着（zhe）大家对目标（biāo）管理法的逐步“熟悉（xī）”,大家发现目（mù）标（biāo）制定与管理越（yuè）来越（yuè）难, 结果是普遍玩起了文字游（yóu）戏（xì）。在现（xiàn）在看来,绩（jì）效管理（lǐ）基本上（shàng）流于形式。于是两星（xīng）期（qī）前,企业战略（luè）部开始（shǐ）引进360度评（píng）估，管（guǎn）理（lǐ）层均经过培训。最近几天从收上来的360度问卷看来, 问题集中表现在：“你好（hǎo）, 我好, 大家都好（hǎo）”。总裁与人力资源副总（zǒng）裁急（jí）于（yú）想知道（dào）：这（zhè）该如何是好（hǎo）? 

其实, 该公司（sī）反（fǎn）映（yìng）的问（wèn）题, 并非个别案例。对于360度反馈问题（tí）,有相当一些认识确实还（hái）有待澄清。在此,笔（bǐ）者基于工作经验与（yǔ）研究,就（jiù）此话题谈一些看法。

360度的优势

在西（xī）方国家很多企业里，它被视为作员（yuán）工业（yè）绩反馈（kuì）与管（guǎn）理的（de）极好工具，并在运用过程中（zhōng）取得相当的实效。原（yuán）因包（bāo）括:

第一: 涉及的信息来源较广。往往要涉及：上（shàng）司（sī）、客户、同仁、部下等等,从而使得能收集到“大（dà）广角”的信息。

第二（èr）: 所评价的胜任（rèn）力（lì）领域较广。在设计问卷时,企业往（wǎng）往能设计较全面的问题,涉（shè）及各种重要纬度,且结构严谨。

第三: 能让评价者有（yǒu）机会静下来, 认真思考如何（hé）评价（jià）任职者, 最终以书（shū）面形（xíng）式白纸黑字,并往往有（yǒu）理（lǐ）有据地反应出来。

第四: 评价信息往往是保密的。

所以, 有效的360度（dù）反馈,不论对组织、同事（shì）、上司、客户，还是对（duì）员工本人, 都理应会是（shì）流程公正（zhèng），益处（chù）良多。

360度的局限（xiàn）性

任（rèn）何工具（jù）都有其（qí）局限性。当这一工具（jù）引入到（dào）存有一定缺陷的企业（yè）文化环境的时候, 局限（xiàn）性（xìng）尤其明显。在（zài）此, 我仅谈谈（tán）其在文化方（fāng）面（miàn）常（cháng）常所（suǒ）遇障碍（ài）。

第一: 与人为善

360度反馈（kuì）, 基于两方面的假设: 一方（fāng）面（miàn）, 让（ràng）众多（duō）评估者用所了解的客观事实说（shuō）话；而另（lìng）一方面, 评估者会当（dāng）闻过则（zé）喜（xǐ），“认识（shí）差距是前进（jìn）的第一（yī）步”。与人为善是中华民族生活中的一种美德。但很些时候，在绩（jì）效评价上面，有些（xiē）人则误将与人（rén）为善误解为曲（qǔ）意逢迎。而事实上, 从（cóng）绩效（xiào）考评的宗旨而（ér）言，考评者不对被考评人说真话, 才是最大（dà）之“不善”。

第二（èr）: 明哲（zhé）保身（shēn）

360度反馈, 有一个假设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强（qiáng）上司、 同仁、客户, 及下属满意度, 从而增强团队绩效。而在（zài）有些组织, 团（tuán）队精神还有（yǒu）待提高（gāo）。实际上, 绩（jì）效反馈是团队进步的重（chóng）要驱动力（lì）。有些人如不（bú）真正理解准确的绩（jì）效反馈将（jiāng）最终有助于上述各（gè）方, 那该评估者完全有可能采（cǎi）取明智（zhì）保身态度, 写一些无关痛痒（yǎng）的评价。

第（dì）三: “阶级斗争是纲”

在我国（guó）, 由于（yú）历史原因, 有些人可能还会存有一些在（zài）历史上（shàng）遭遇（yù）不公的心理（lǐ）阴影, 这种阴影还可能“传染”给了一（yī）些周围的人。这些人可能会视一（yī）切“批评意（yì）见”为“阶级斗争”的前兆（zhào）。所以一旦有批（pī）评意见则“奋起还击”或（huò） “大为不安（ān）”。这样使得旁人在给予其做绩（jì）效反馈时,“尽量不惹他（tā）生气”。

第四:“中庸之道”

在（zài）东方文化中, 中庸思想（xiǎng）似乎有（yǒu）相当的市（shì）场。评价一个（gè）人（rén）时, 很（hěn）少有1分和5分之类极端（duān）分, 大量集（jí）中在2、3、4 分。这样（yàng）一来（lái）, 绩效评价（jià）的精准度（dù）则（zé）被大打（dǎ）折扣。

第（dì）五（wǔ）: 领导力缺乏

如果一个经理平时对下属员工关心和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这种“让大家（jiā）来说一说”的做法, 确切的说他/她在指望大（dà）家帮助其管理员工。客观上（shàng）, 他/她放松对员工的日常管理（lǐ）, 并且有可（kě）能放松自身作为经理（lǐ）人管理能力的提高。

一（yī）个（gè）有（yǒu）效的（de）经理人务必对（duì）员工（gōng）有很好的观察、辅（fǔ）导、跟（gēn）进（jìn）与推动，对员（yuán）工绩效有很好（hǎo）的判断, 从而对员工形成很好的领导（dǎo）力, 360度反馈常常被其当成实现“兼听则（zé）明”, 防止“偏信则暗”的辅助工具而已笔者（zhě）见过一些经理人，或是平时懒得（dé）观察员工，从而依赖360度评（píng）估， 或是（shì）压根就不（bú）敢事实求实的单独评价员工。 这样的团队恰恰属于低绩效的（de）团（tuán）队。

关于360度反馈的几点建议：

一、沟通与强（qiáng）调（diào）经理人在管理与（yǔ）领导员工方面责无旁贷的职责。不（bú）管使用任何绩效（xiào）评价工具， 经（jīng）理都务必对（duì）员（yuán）工绩效进行有效的观察、辅导、沟通与（yǔ）跟进, 以非正式形式收集各方面的反馈, 从而对其日常表（biǎo）现及时进行判（pàn）断（duàn）。万万不可， “我不知员（yuán）工绩效表现, 因为我还（hái）没有收（shōu）到360度反馈”。

二（èr）、注重实（shí）施有效（xiào）的日常绩效管理流程，如目标管理法等，从而视360度为（wéi）一辅助工具。经（jīng）理人本人或主（zhǔ）要客户的评价永（yǒng）远是第一位的。

三、360度（dù）问卷（juàn）力求文字简洁, 充分培训, 确保（bǎo）大家（jiā）正确理解每（měi）一问题。必要时，用一些假设的范例与大（dà）家分（fèn）享。

作者：麦（mài）肯咨询高级顾（gù）问（wèn），开云网页版_开云和麦肯竞争力（lì）研究院，著名人力资源专（zhuān）家王磊（lěi）先生