执行力是企（qǐ）业（yè）准确把握现实（shí），并根据现实（shí）采（cǎi）取系统化行动的能力（lì）。它（tā）是一个系统的概念（niàn）。核心竞争力是在一个组织内（nèi）部经过整合（hé）了的（de）知（zhī）识和技能，尤其是关于（yú）怎样协调多种生产技能和整（zhěng）合不（bú）同（tóng）技术的知识和（hé）技（jì）能。核心竞（jìng）争力具有以下特征：（1）学（xué）不（bú）到——不可（kě）模仿性；（2）买不来——不（bú）可交换性；（3）偷不（bú）去（qù）——不（bú）可转移性；（4）拆不走——不可分（fèn）割性；（5）离不了——不可（kě）或（huò）缺（quē）性。从某（mǒu）种意义上讲，执行力也是（shì）一种核心竞争力。

 

一、企业成长必须（xū）不断提升执行力

 

世界（jiè）500强的平均寿（shòu）命周期（qī）为40年，欧洲和（hé）日本（běn）企（qǐ）业为12年（nián），我国企业为（wéi）5年（nián），为什（shí）么呢？关键是（shì）执行力的持续（xù）问题（tí），因为在企业成长的各个阶段，执（zhí）行力（lì）的积累和持续起着非常关键的作（zuò）用。a

 

企业的成长分为（wéi）三个基本（běn）阶段：求生存阶段、制度（dù）化（huà）阶段、文化化阶（jiē）段。在求生存阶段，企（qǐ）业执（zhí）行力（lì）主要体（tǐ）现（xiàn）在开拓（tuò）市场，站稳（wěn）脚跟；在制度化阶段，企业执（zhí）行力主要体现在（zài）搭建规（guī）范（fàn）化的管（guǎn）理和制度平台，制度化（huà）是企（qǐ）业可（kě）持续发展的（de）基（jī）础。在这个（gè）阶（jiē）段灵活性和包容性有限（xiàn），制度化阶段必须过渡到文化化阶段企业才能在执行力上提升到一个新的阶段；在文化化阶（jiē）段，主要通过文（wén）化来管（guǎn）理企业，这是成本最低的（de）一（yī）种（zhǒng）方（fāng）式，而且是最具有约（yuē）束力和开拓力的管理方式（shì），文化的执行力是执行力最基础的平台（tái）。企业的成长（zhǎng）过程使企业的执行力不（bú）可能一下（xià）子达（dá）到（dào）多高，它必须是（shì）一个不断提升和积累的过程，没有执行（háng）力的（de）积累不断（duàn）提升（shēng），以（yǐ）及战略转折时的执行力再造（zào），企业的成长（zhǎng）就没有（yǒu）持（chí）续性。

 

企业在持续发展（zhǎn）过程中，执行力也要有相应的传承过程，执行力的传承包括人（rén）的传承和市场的传承。执行力（lì）的（de）传承首先体现（xiàn）在整体的（de）传承，但更关键的（de）传承体现（xiàn）在企业家（jiā）和管理（lǐ）者的传承上：市场的（de）传承（chéng）主要体现在顾客的传承（chéng）上，老顾客怎样保留，新顾（gù）客怎样吸引，都是（shì）企业执行力传承的（de）目的和结（jié）果。如（rú）果一个企业不开拓新的市场，传承下的（de）老顾客（kè）逐步萎缩，企业失去的不（bú）仅仅是眼前应获（huò）得的利益，更将（jiāng）失去企业的未来。

 

二、知识（shí）经济要求企业提（tí）升执行力

 

在知识经济时（shí）代，随着经济全球化（huà）和信（xìn）息技（jì）术、网（wǎng）络技（jì）术的发展，加（jiā）剧了企业间的竞争，信（xìn）息技（jì）术、互联网技术的发展给（gěi）企业带来了低成本、快捷和海量（liàng）的信（xìn）息收集（jí）方（fāng）式，使（shǐ）得基于信息充分性的管（guǎn）理决策和决（jué）策执（zhí）行发生了革（gé）命性的变化，因而要求企业创新（xīn）观念、转（zhuǎn）变管理模式和（hé）提升执（zhí）行力。

 

据统计，美国最大500家企业平均进入的主业领域：20年前是（shì）4.3个，当前是1.2个。市场地位的增强正在从领先纵向一体化（huà）的（de）垄断经营转向（xiàng）追求（qiú）专业化（huà）的全球经营，因而企（qǐ）业应该加速（sù）提升执行力，做到在价值链上（shàng）的某一环（huán）节（jiē）具有不可替代性。

 

在知识经济模式（shì）下优（yōu）秀企业将资源集（jí）中于核心技能、核心领域（yù）、核心组织、核（hé）心竞（jìng）争（zhēng）力，其余的要么出（chū）售，要么外包出（chū）去，然后通过核心竞争（zhēng）力去控制其网络。利用信息技术营造执行力的技术平（píng）台，把企业做大做强。

 

企业价值增值（zhí）的（de）源泉正在从物力资源转向人力资源。传统（tǒng）管（guǎn）理会计有如下误区：把人（rén）力资（zī）本投入看（kàn）作直接（jiē）人（rén）工（gōng）费用，把研究开发费（fèi）用（yòng）看作期间费用；而成本和（hé）费用是减利因素，当前管理的实际证明，人力（lì）资源和研究开发投资是（shì）回报最（zuì）高的投资。使上述两种投资产生高回报的关键（jiàn）是管理，管（guǎn）理的关（guān）键是执（zhí）行力。

 

三、改革（gé）传统层级结构要求（qiú）执行力再（zài）造

 

传统的职能部门的划分和（hé）层级结构会造成如（rú）下弊端：（1）部门分（fèn）工往往使各（gè）部（bù）门把部门（mén）利益凌驾（jià）于（yú）组织利益之上；（2）各部门只完成（chéng）整体工作（zuò）的一部分（fèn），不对整（zhěng）体工作负责；（3）部门分工和层级结（jié）构对信息交流及沟通有效性造成障碍；（4）部门分工和层级结构造成市场压力衰减，从而减弱了抗市场风险能力（lì）；（5）部门分工和层级（jí）结构造成（chéng）管理部门监督机制减弱，执行（háng）效力衰减；（6）部门分工（gōng）和层级结构价值（zhí）衰（shuāi）减和（hé）成本（běn）上升（shēng）。

 

这种结构对执行力的割裂，严重损害了企业的执行力，使企业成本（běn）上升，执行力度、效力、速度（dù）、灵敏性下降（jiàng），所以必须再造提升企业执行力。

 

四、执行力是（shì）企业文化的核心问题

 

文（wén）化是企业成长的（de）灵（líng）魂。文化的作用（yòng）靠执行来体现，公司的文化要解决如下几个问（wèn）题，每（měi）个（gè）问题都必须使执（zhí）行贯穿始终，即文（wén）化必须有执行性。（1）公司该做什么？任何企业发展（zhǎn）战略（luè）都在于具体的行动，都在于日常行为和日积月累（lèi）；（2）公司（sī）如何（hé）做你要做（zuò）的？真正优秀的企业（yè）文化一定（dìng）是明白如（rú）何做好（hǎo）自（zì）己所（suǒ）做的事，如何（hé）正确（què）地（dì）实践自己的（de）宗旨和目标，而（ér）“如何做”的关键因（yīn）素就（jiù）是执行力（lì）；（3）决定公司（sī）需要谁？经世界（jiè）权威机构调查，成功的企业（yè）20%靠策略，60%靠各级管理者的（de）执行力，另外20%取决于其它不可控因素。企业文化的（de）核心问题不仅仅是增（zēng）强（qiáng）凝聚力的问题，而是凝（níng）聚力如何转化（huà）为执（zhí）行力的问题。

 

企业执行（háng）力无一不带有企业（yè）文（wén）化的烙（lào）印，因（yīn）而执行力不是简单对管理者的考（kǎo）核，企业文化建（jiàn）设是一（yī）个系（xì）统的工程，在这个（gè）复（fù）杂的系统（tǒng）中（zhōng），人是企业文化的基本载（zǎi）体（tǐ），制度（dù）是文化的体现，执行是制度和人的集中表（biǎo）现，制度的约束机制（zhì）和人（rén）的行为导（dǎo）向结果是执行效力的重要内容。企业管理者要（yào）通过（guò）自（zì）身（shēn）的以身作则和组织行（háng）为让执行渗透到企业文化中去，形成执行（háng）型企（qǐ）业文化。同（tóng）时执行必须渗透到企业回报系统和（hé）行（háng）为（wéi）准则系统，才（cái）具有可（kě）持续性。没有回报系统和行为准则的对企业文化的贯彻（chè），执行性（xìng）文化就不可能成为企（qǐ）业和（hé）员工的基本思想和（hé）行（háng）为。必须通过（guò）企业（yè）的制（zhì）度（dù）、文化（huà）和相应（yīng）措（cuò）施让（ràng）执行（háng）成为员工（gōng）的（de）习（xí）惯（guàn），成为习惯，才能贯穿始终；习惯（guàn）造就（jiù）性格、性格决定命运，执行的习惯会造就企业的命（mìng）运，奠定企业的（de）成功基（jī）础。

 

总之，执行应成为企业文（wén）化的核心元素，成（chéng）为企业每个管理者（zhě）和员工的基本价值观和（hé）行为导向，通过执行在回（huí）报系统和行为准则的体现，成为企（qǐ）业整体习惯。

 

五、执（zhí）行力是系统化的流程（chéng）

 

企业执行力是企业通过（guò）整合各种资源（yuán），来有效执行（háng）企业战略的能力，其中，市场压力无衰减传递能力和企业价（jià）值递增扩展能力尤为重要，为（wéi）了有效（xiào）执（zhí）行必须建立和完善（shàn）相应的系统。首先要对企业的方法和目标进行严密讨论、质疑（yí），坚持不懈（xiè）地跟进以及责任的落实（shí），使所（suǒ）有目标落（luò）实到人（rén），并且要有相应的方法和措施加以保（bǎo）证。其次要对环境作出假设，对组织能（néng）力进行（háng）评估，将战略与运营（yíng）实施人员（yuán）相（xiàng）结合，对实行人员所（suǒ）在部门进行（háng）协调，将（jiāng）奖励与绩效结合（hé）。再（zài）次在执（zhí）行过程中（zhōng），要建（jiàn）立及时对前提假设进行（háng）变革（gé）以提高执行力、适应（yīng）战略挑战的机制。企业执行（háng）的核心元素有领导者、人员（yuán）和文化（huà）框架，核心元素的相互融（róng）合（hé）构成企（qǐ）业执行的基本资（zī）源平（píng）台。资源（yuán）在执行过程中是（shì）动态的，它（tā）们通过战略流程、人（rén）员流程和运营流程来体现。三大要素（sù）和三大流程的（de）互动（dòng）构成了（le）企业（yè）执（zhí）行（háng）的平台，而这个平台是战略制定和战略实施的过（guò）程中得以体现的。企业的（de）战略（luè）首先解决我是谁（shuí）、我（wǒ）从哪里来和我到哪（nǎ）里去的（de）问题，这个问（wèn）题是战略定位的问题。其次要解（jiě）决我怎么来，今后怎样去（qù）的问题（tí），那是企（qǐ）业战略实（shí）现的途径的问题。因此执行既是要素的互动，也（yě）是（shì）流程的互动，更是战略定位战略执行过程的（de）互（hù）动。

 

执行是实现既定目标的过（guò）程，而执行力是完成执行的能力和手段。在形成了决策（cè），制定了（le）具体的计划后，达成（chéng）目（mù）标的具体行（háng）为就是执行（háng），而确保执行完成（chéng）的能力和手段构成了执行力。

 

企业执行力在其（qí）动态过程（chéng）中表现为三种能力即资（zī）源整合能（néng）力、压力（lì）传递能力和价值传递与增值能力。从企业化组织形（xíng）式到考（kǎo）核指标（biāo），都必须（xū）无衰（shuāi）减（jiǎn）的反（fǎn）映市场（chǎng）压力，通过战略执行去（qù）整合各种内外资源，并形成价值以有效传递与增值的能力。

 

因而通过（guò）分析。企业只（zhī）有不（bú）断提（tí）升（shēng）执行（háng）力，满足顾客需求的日益个性化和适应市（shì）场竞争的趋势，企业执（zhí）行（háng）力只有成为企业核心竞争力，企业才能持续（xù）保（bǎo）持（chí）竞争优势，从而获得高（gāo）额利润，从而为（wéi）企（qǐ）业的（de）成长发（fā）展（zhǎn）做大做强（qiáng），提（tí）供强有力的（de）支撑。