什么（me）促成组织的成（chéng）功？本（běn）人认为，是正确的战略与匹配的组织能力互动的结果。纵（zòng）观商界，有（yǒu）雄心（xīn）抱（bào）负或雄伟目标的企业（yè）比比皆是，真正成功者却（què）寥寥无（wú）几。究其缘由,失（shī）败的关键在于缺乏与目标或梦想相配称的组织能（néng）力。事实上，各级经理人的领导力（lì）是构成组织能力最（zuì）为重要（yào）的部分。关于领导力，古人有 “良将入军，旌旗变色，兵随将（jiāng）转”的概括。进入21世纪后，几乎所有企业的（de）高管都面临着相同的（de）难（nán）题：领导人才（cái）供（gòng）不应（yīng）求（qiú）。事实上（shàng），缺乏能够胜任重（chóng）要领导职位的人才已经（jīng）成为当今管理者所面（miàn）临的（de）最（zuì）大挑（tiāo）战。既然（rán）领导力作为组织重要的能（néng）力，那（nà）企业在发（fā）展领导（dǎo）力方面（miàn），现状如（rú）何？有什么策略？

现状一，经理人普遍领导（dǎo）力不足

在服（fú）务的众多客户中,老总们最（zuì）头疼（téng）的事莫过于（yú）经理人的（de）不胜任了。经（jīng）理人通（tōng）常是（shì）业务能（néng）手出身，由于（yú）缺乏足够的领导力训练（liàn），往往不知（zhī）道如何做个卓有成效（xiào）的（de）管（guǎn）理者（zhě）。经理人普遍缺（quē）乏策略思考（kǎo）、辅（fǔ）导（dǎo）激励（lì）员工的（de）技巧，团队表现出计划性（xìng）差（chà）、工作成（chéng）效性不（bú）高、员（yuán）工流失、士（shì）气低（dī）下。

现状二，组织重视不够，投入有限

不少传统的组织，由（yóu）于对领（lǐng）导力在企业发展中的意（yì）义（yì）认识不（bú）足，在人力（lì）资源管（guǎn）理中，很少把发展领导（dǎo）力作为一项重要的工作来（lái）抓。首先，组织极少会（huì）把领导力发展作为一个重要的任务进行规划（huá）及培育；其次（cì），虽（suī）然（rán）培训不少，但多数（shù）是操作技能、专业技术方面的（de）内（nèi）容（róng），极（jí）少（shǎo）有针（zhēn）对不（bú）同层面经理人的（de）领导力发展的（de）训练（liàn）项目。有（yǒu）少数企业也重（chóng）视经理人（rén）的领导力，但也就是（shì）一（yī）年安排1—2天（tiān）的课程，组织在这方面的投入严重不足（zú）。结果（guǒ）便是组织执行力差、员（yuán）工流失率高、新（xīn）业务由于缺（quē）乏胜任的经理人才无疾而终。

现状三，手（shǒu）段粗放，成效（xiào）不（bú）佳

经（jīng）理人的领导力发展，需要有科（kē）学合理（lǐ）的规划（huá）及执行。作为经理（lǐ）人的（de）关键素质（zhì），领导力的培育与发展绝非一朝一（yī）夕之事，需要企业（yè）系统思考、及早培育、精心管（guǎn）理。其中，包（bāo）括发现高潜质员工、利用混合的手段培育高潜质员工、定期（qī）评价（jià）发展效果。但（dàn）多数组织（zhī）由于缺乏这（zhè）方面的专（zhuān）业人才，很难为（wéi）组织提供领导力发展的策略（luè）建议，仅是采（cǎi）取较为主观的、粗放的方法来评（píng）价、提拔、任（rèn）用（yòng）经理人。多数情况，均是抱佛脚的态度（dù），在业（yè）务急需时，临（lín）时任命经理人，潜（qián）藏巨大的用人风险（xiǎn）。结果往往是临危受命的经理人很难胜任重要（yào）的岗位。 

根据开云网页版_开云和麦肯（kěn）人（rén）才发展中心的实践经验，我们（men）认为组织可以遵循以下（xià）的策略建议来发展领导力，加（jiā）速组（zǔ）织能力（lì）建设：

策略建议一（yī）：结合（hé）业（yè）务发展目标（biāo），制定（dìng）各级经理（lǐ）人领导力发（fā）展（zhǎn）计划

领导力的发展对象，不仅有中层经理及基层主管（guǎn），尤（yóu）为重要的（de）是高（gāo）阶经理。唯有从上到下的（de）改善与提高，领导力才有可能（néng）深入并渗透到组织每个角（jiǎo）落（luò），最终成为组织核心的价值与行为风格（gé）。因此，企业需要结合业务（wù）重点，制（zhì）定覆盖组织各级经（jīng）理人的领导力发展项目计（jì）划。

策（cè）略建议二：使用多种评价及发展（zhǎn）手段，加速经理人（rén）领导（dǎo）力的发展（zhǎn） 

评价是领导力发展的基础工作（zuò）。常用（yòng）的评（píng）价工具（jù）有角色演练、无领导小组讨论、性格测试、结构化（huà）面试（shì）、公（gōng）文框测试，通（tōng）过（guò）多（duō）种方（fāng）式（shì），让（ràng）组织对每个（gè）经理（lǐ）人的领（lǐng）导力有清晰的认识（shí），为（wéi）经理人制定个人领导（dǎo）力发展（zhǎn）计划提供依（yī）据（jù）。

目（mù）前，国（guó）际、国内（nèi）发展领导力的手段（duàn）很（hěn）多，有课程（chéng）训练、360°评价、教（jiāo）练（liàn）辅导、短（duǎn）期项目、挑战性任务等，企业（yè）应结合（hé）自己（jǐ）的文化，混合使用以上各（gè）种发展（zhǎn）手段（duàn），以（yǐ）确保发展（zhǎn）计（jì）划（huá）的成（chéng）效性。

总之，企业需（xū）要加大对（duì）领导（dǎo）力的投（tóu）入，找到行之有效（xiào）的方法。有效（xiào）的方法可以（yǐ）储备具有（yǒu）适当动机、经验和技（jì）能（néng）的领导者，当企业需要时，能够有（yǒu）人立即走（zǒu）马上任，担当责任。

作者:开云网页版_开云和麦肯（kěn）咨询总经理  朱章女士