为（wéi）什么（me）很多企（qǐ）业，很难做大做强？

为什（shí）么很多企业，平时没做错什么大事，某天突然就不行了？

本文（wén）中，行动教育（yù）【校长EMBA】宋志平老（lǎo）师（shī），曾带领两家央（yāng）企双双进入世界500强的（de）他，从自己（jǐ）的亲身（shēn）经历出发（fā），与大（dà）家分享，企业不（bú）能做大做强一（yī）大核心原因——资源整（zhěng）合。

 

作者：宋（sòng）志平（píng）

编（biān）辑：陈顶天

资（zī）源（yuán）整合，企（qǐ）业（yè）做大做强的重要途径（jìng）

这些年，因为主持了很（hěn）多整合事宜，我被（bèi）冠上了“整合者”的名号。我的（de）想法是，做大（dà）企业不能单靠自我的原始创（chuàng）造和积累（lèi），还要立足于资源整合，就是“没（méi）有枪、没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社会（huì），企业无限多（duō），智慧无限多，故事无限（xiàn）多，做企业最好的（de）方式就（jiù）是资源整合，发挥资源集聚效应。

这其中蕴含了一个非常重要的道（dào）理：环境（jìng）变了，企业的成长（zhǎng）方式（shì）也必须改（gǎi）变。

按（àn）照经典的企业成长理论，企业的成长（zhǎng）往往是（shì）内（nèi）生式成长，关注（zhù）的是如何（hé）让（ràng）企业内部（bù）资源（yuán）得到最大（dà）的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利（lì）润（rùn）增长。

而在经济全（quán）球化、经济转（zhuǎn）变发展方式的（de）今天（tiān），企业除了关（guān）注内部，也要（yào）关注（zhù）系统资源的集成能力与优化能力，关（guān）注存量整合形成的（de）资（zī）源集聚效应和综合价值的提升（shēng）。

学物理、学化学的（de）都知道什么（me）叫临界体（tǐ）积，放射性元素堆到（dào）一（yī）定体（tǐ）积（jī）时就要发生链式反应，释放出巨（jù）大能量。做企业同样如此（cǐ）。当资本、技（jì）术、人才等各种资源聚集到一起时，就（jiù）会产生集聚（jù）效应，一（yī）切（qiē）源于你的想法（fǎ）。

如果不去找资源，一（yī）切（qiē）都（dōu）是关（guān）上门完全靠自（zì）己做，两（liǎng）耳不闻（wén）窗外事，那么费了（le）很多劲儿，吃了很多苦，最（zuì）后（hòu）却可能没有效果。

记得在2005年的中国建材集团工（gōng）作会议上，龙永（yǒng）图讲了一句话:“今天（tiān）的社会竞争，不在于你拥有多少（shǎo）资源，而在于你整合资源的能力。”这句（jù）话（huà）很精辟（pì），也很到位。

资（zī）源整（zhěng）合（hé）是企业做（zuò）大做强的重要途径。像在建（jiàn）材（cái）行业里，丹（dān）麦的史密斯（sī）公司（sī）有（yǒu）130多年（nián）的历史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑，启（qǐ）新（xīn）由此成为（wéi）中国（guó）第一家（jiā）出口水泥的工厂。

与发达国家的百年企业相（xiàng）比，中国企业尚处在起步（bù）阶段，等着小企业一家一户（hù）地发展起来再（zài）到市（shì）场上竞争，就（jiù）会（huì）失去先机。

从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本（běn）与资源的结（jié）合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对（duì）的挑战。从（cóng）中国（guó）建材和国药（yào）的实践来看，资（zī）本运营也好，联（lián）合重组也（yě）好，管理整合也好，集（jí）成创（chuàng）新也好，其（qí）核心都是先找（zhǎo）到（dào）资源（yuán），把资源聚集起来，然后找（zhǎo）到资源（yuán）整（zhěng）合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是企业成（chéng）长过（guò）程中一个最根（gēn）本的（de）东西。

实践证明，整合优（yōu）化（huà）是过剩行业走（zǒu）出困局、企（qǐ）业实现快速成长的有（yǒu）效方法（fǎ）。有哈佛大学学者把这种成长方式命（mìng）名为 Growth in China，即“中国式成（chéng）长”，也有（yǒu）人（rén）称之为“宋志平（píng）模式”，认为这一模式能复制到钢（gāng）铁、化工等行业。

资源整合（hé），我用了“三盘牛肉”

在建材（cái）行业，中国建（jiàn）材重（chóng）组南方水泥时进行（háng）的汪（wāng）庄（zhuāng）会谈几（jǐ）乎人（rén）人皆知。

2007年的时（shí）候，浙（zhè）江水泥行业成为全国的价格（gé）洼地，由（yóu）于（yú）产能严重过剩，几百家水（shuǐ）泥厂群雄混战，竞争（zhēng）异常惨（cǎn）烈（liè），行业整体亏损。

在这种情况下中国（guó）建材准备组建南方水（shuǐ）泥，首要的就是争取到浙江水泥公（gōng）司、三狮（shī）水（shuǐ）泥公司（sī）、虎山（shān）水泥公司、尖峰水（shuǐ）泥（ní）公司四家大企业的（de）支（zhī）持（chí）。

2007年4月的一（yī）天，我约了这四家企业的（de）“掌门人”到杭州西湖旁边的汪庄饭店喝茶。我（wǒ）心中（zhōng）十（shí）分清楚（chǔ），中国（guó）建材要打（dǎ）造南方水泥，面前（qián）的（de）几位缺了（le）谁（shuí）都（dōu）不行（háng）。

这四家公司当时或被其（qí）他竞（jìng）购对手盯着，或在谋求自身改革，说服它们（men）加盟（méng）中国建材（cái）无异于“虎口（kǒu）拔牙（yá）”。我们不得不（bú）背水一战，摆（bǎi）下这次（cì）违反常规的茶局。

喝（hē）茶的（de）过程（chéng），实际上是一（yī）场深入沟通的过程，我把（bǎ）中国建材的战略、文化，以及重组后（hòu）给大家的条件都讲得清清楚楚而且（qiě）是和颜悦色地讲，让（ràng）大家都（dōu）能（néng）听进（jìn）去（qù）。

我对他们说，即使你们引（yǐn）入了四个（gè）新的战略伙伴，也只是聘请了四个“雇佣（yòng）军”，还是在打仗，浙江的情（qíng）况（kuàng）不（bú）会好转，只有大家联合（hé）起来才能（néng）达到（dào）市场健康（kāng）化（huà）的（de）目（mù）的。

管理大师（shī）约翰・奈斯比（bǐ）特在《定见》一书中有一句名（míng）言:“变革，就（jiù）要端出牛肉。”好处是什（shí）么，牛（niú）肉是什么（me），要显而易见。在汪庄会谈（tán）的谈判桌上，我就（jiù）端出了“三盘牛（niú）肉（ròu）”。

1）公平合（hé）理定价，确（què）保（bǎo）创业者原始投资得到回报。

2）给民企创业者（zhě）留有30％的股份。过去（qù）民（mín）营企业股（gǔ）权（quán）100％是（shì）民企老总的，但（dàn）可能（néng）亏损（sǔn）活不下（xià）去，加入中国建材（cái）后，通过管理整合（hé）与企业（yè）协同，虽然他们只占30％的股份（fèn），但有了利（lì）润，实现了利益共享。

3）对那些有能力、有业绩、有职业（yè）操守的（de）创业者给予充（chōng）分信任并（bìng）继续留用，吸（xī）引（yǐn）他们以职业经理人的身（shēn）份加入中（zhōng）国建材。

这“三（sān）盘牛肉”很受欢迎（yíng），后来也成为中国建材推动联合重组（zǔ）、发展混合所有制的重要原则。

那天的茶局（jú）摆了一整（zhěng）天，最终（zhōng）尖峰（fēng）水（shuǐ）泥的（de）老（lǎo）总退（tuì）掉（diào）了去马（mǎ）来西亚的机票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒（jù）绝了化工集团（tuán），三狮水泥终止了改制计划，四家水泥公司都决定加（jiā）入中国（guó）建材。

后来一位原建（jiàn）材（cái）局的老（lǎo）领导（dǎo）对我说：“志平，南（nán）方这（zhè）边的（de）人都在传一句话一一不能（néng）见宋志平，如果见到他，他跟你说20分钟，你就得乖乖跟他走。”

我说：“我（wǒ）不是神仙，这些企业家也不（bú）是小孩子，给块糖就跟着我走，一定是（shì）我的话说到了他们的心坎上，或者说（shuō）解决了他们心（xīn）里的问题。”

我觉（jiào）得那么多企业哗啦啦加（jiā）入我们（men），原因（yīn）在于：一是大家本能地愿意联合，恶性竞（jìng）争让大家苦不堪言，这是个大背景；二是（shì）中国（guó）建材有（yǒu）合作共（gòng）赢的（de）格局和胸怀，互利共赢的（de）政策（cè）起了很大（dà）作（zuò）用；三是中国建材有包容（róng）的企业文化。

资源整合背（bèi）后，是战（zhàn）略（luè）思维

美国桥水基金（jīn）创始人瑞・达利欧著有（yǒu）《原则（zé）》一（yī）书。原则实际上就是原（yuán）理，做企业（yè）的原理是什么?具体包括（kuò）四条：第一，先定目标；第（dì）二，寻找做到（dào）目（mù）标会遇到（dào）的问题；第三，分（fèn）析（xī）找到解决（jué）问题（tí）的（de）方（fāng）法；第四，把这件事做成。

这些（xiē）观点和我的想法（fǎ）完全一致。为什么中国建（jiàn）材能够在水泥领域异军突（tū）起，把不可能变成可能？就（jiù）是因（yīn）为我们（men）先确立了做大水泥业务的目标，之后缺资金找资金，缺（quē）技术找技术（shù），缺人（rén）オ找人オ，企（qǐ）业也因此（cǐ）被激发出更多潜能（néng）。否则以我们（men）当年的条件，不可能在短期内迅速成为行业（yè）巨无霸。

提到做企业，很多（duō）人首先想到（dào）的是现（xiàn）有的资（zī）源（yuán）、技术和人（rén）员（yuán），有什么（me）条件做（zuò）什么事、有多大能力做（zuò）多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。

这种思（sī）路以（yǐ）资源为导向，虽然比（bǐ）较务（wù）实（shí），但在变（biàn）革时代和企业转型（xíng）时期却不能（néng）这样想。如果总停（tíng）留于（yú）过去的思（sī）维，按部就班地发（fā）展，企业（yè）恐怕很难做大。

从有什么做什么到缺什么找什么，是（shì）先定（dìng）目标再找资（zī）源的战（zhàn）略思维。

今（jīn）天，社会生（shēng）产力进一步解放和发（fā）展，资源不再是企业发（fā）展的首要（yào）矛（máo）盾。资源并不（bú）一定（dìng）都（dōu）是自己（jǐ）的，也（yě）不能（néng）凡事（shì）都从零（líng）开始，那样（yàng）做既没（méi）有必要，也过（guò）于迂腐（fǔ），还会错失良（liáng）机。

其实（shí），在一个资源社会（huì）、协作社会里，相（xiàng）对找资源而言，更难（nán）的是定目标。

这（zhè）就（jiù）好像学生写论文（wén），很多人喜欢（huān）由老师出题，轮到自己想题（tí）目就打怵（chù）。因（yīn）为老师给定了题目，大（dà）方向就有了（le），找好（hǎo）资（zī）料（liào），写（xiě）起来并不太难。难的是（shì）不知道写什么（me），目标不明确，无数（shù）次推（tuī）倒重来。

所以，我常跟同事讲，做事情不（bú）要总（zǒng）盯（dīng）着眼（yǎn）前的（de）既有资源，做企业（yè）不（bú）怕没（méi）有资源，就（jiù）怕没有（yǒu）目标。

企业（yè）的发（fā）展目标和资源（yuán）配置其实都（dōu）是战略问题（tí）。由于资源的稀缺性（xìng）和可选择性，企业往（wǎng）往（wǎng）要根据（jù）环境（jìng）、机遇（yù）、自身条件（jiàn）和目标，将资源在不同（tóng）的时间、空间和数量上进行合（hé）理分配，追求资（zī）源（yuán）配置的有（yǒu）效性并降低成本。

因（yīn）此，资源（yuán）配（pèi）置要（yào）从企业的发展目（mù）标（biāo）来（lái）考（kǎo）量。企业最（zuì）重要的（de）是要树立（lì）一个为之（zhī）振奋而又有一定追求的目标，一个（gè）有（yǒu）吸引力的目标，一个（gè）符（fú）合逻辑的（de）目标。

如（rú）果没（méi）有清晰的目（mù）标，只拿眼前的（de）资（zī）源做文章，只顾低（dī）头拉车，只（zhī）能（néng）是事倍（bèi）功半。从战略的（de）角度看，企（qǐ）业如（rú）何（hé）取得（dé）成功（gōng）?简单来说就是先（xiān）制定清晰正确的目（mù）标，然后（hòu）努力去寻找所需资源。

当我（wǒ）们把（bǎ）缺失的东西一样一样找全并充（chōng）分发挥资源（yuán）配置的功效时，事情就慢慢（màn）地做成（chéng）了。很多企（qǐ）业的崛起恰恰是（shì）因为最初没有资（zī）源，在确定目标后主动去寻找（zhǎo）相关资（zī）源（yuán），从而实现了快速发展