引言

       近些年，国际（jì）上企业重（chóng）组（zǔ）并购风起云涌，陶氏化（huà）学和杜邦公司（sī）合并，新的陶氏杜邦年度销（xiāo）售额达 770 亿美元，将取代巴（bā）斯夫成为（wéi）第一大化工（gōng）企（qǐ）业（yè） ；中国（guó）化（huà）工集团收购先正达，造（zào）就了全球农服巨头。据统计，2003 年国务院国资委（wěi）管理（lǐ）的（de）央企个数为（wéi） 196 家，到 2020 年缩减到 96 家（jiā），消失（shī）的 100 家央企（qǐ）大部分都（dōu）以合并重组（zǔ）的方式进入到了其他的央企。特别是新冠肺炎疫情的爆发，使全球的产业链和供应链（liàn）产生了（le）巨大（dà）的（de）变化，产业链（liàn）供应链（liàn）的紧缩将成为必然（rán）的趋势（shì），这样就导致企（qǐ）业重组（zǔ）的浪潮会愈演愈烈（liè）。将（jiāng）不同区域、不同文化（huà）的企业甚至集团重组到一（yī）起，如何形成合力，达（dá）到 1+1 ＞ 2 的效果，已经（jīng）成为企业界必（bì）须面对的问题。

 企业整合包含文（wén）化、战略、组（zǔ）织、职能、业务等许多方面，需要进行大量（liàng）的管理和（hé）业务变（biàn）革，是一个庞大（dà）的系统工程（chéng），而（ér）重组过程中的战略构思、各种变革成果的落地及持续推进，必须（xū）依靠信息化（huà）的手段和工具。因此，信息化对大型集团（tuán）的支撑作用是至（zhì）关重要的。

 为（wéi）避免走（zǒu）入“为信息化而信息化”的（de）误区，企业首（shǒu）先要明确实施信（xìn）息化的目的，如加强管控、顺畅沟通、增进协同、提升效率、降低成本（běn）、提高对市场的（de）反应（yīng）速（sù）度、规范流程（chéng）和管（guǎn）理等都是可选项。而作为大型集（jí）团的首选（xuǎn）项应该是管控和协同，否则就失（shī）去了组建（jiàn）集团的（de）意义。要通（tōng）过信息化（huà）促进大型（xíng）集团的管控和协同，应该遵（zūn）循（xún）必要的原则（zé）：第一（yī）个原（yuán）则是“集中、统一、标准、共享（xiǎng）”的原（yuán）则（zé），集中就是要采用信（xìn）息（xī）系（xì）统集中部署的方式，将（jiāng）所有的系统放在集中的 1 个或几个数据中心，这（zhè）样可以保证多层级（jí）数据的直接（jiē）穿透，保证数据的真（zhēn）实可靠，而且集中建设可以极（jí）大地节约（yuē）建设费用及运营成本 ；统一就是成员企业必须（xū）采用一样的信息系统，避免过多的接口（kǒu）和数据互通（tōng）的障（zhàng）碍 ；标准是指业务流程和物料编号的标准化，仅（jǐn）以物料标号的标准化为（wéi）例，国际（jì）上很多知名的跨国公司初（chū）期没（méi）有（yǒu）建立标（biāo）准的物料编号体系，最（zuì）后都花费（fèi）了上亿（yì）的（de）资金及大量的人力进行重整 ；共享就是要（yào）做（zuò）到资源和数据的共享。第（dì）二个原则是要做到信息化和业（yè）务有机（jī）融合，避免两（liǎng）张皮。在信息化建（jiàn）设初期，可以优选当（dāng）前急需解决的财（cái）务（wù）集（jí）中、集中采购、统一（yī）销售（shòu）等1~2 项重点业务，与（yǔ）信息（xī）系统的实施同步进行变革，达到相互（hù）促进的作用。第三个原则是长（zhǎng）期目标和短期获益相结合，信息化（huà）建设是一项（xiàng）长期工作，短（duǎn）期内很难（nán）取得显像的成果，为避（bì）免领导（dǎo）对信息化失去信心，可以选择对现（xiàn）场改善有巨大作用的（de）精益生产或六西（xī）格玛管理同步（bù）推进。下文将（jiāng）重点介绍大型集团协同办公平台的建（jiàn）设方法和步骤。

1 提（tí）升集团管控能力的（de）协（xié）同办公平台建设背景

1.1   推进企业整（zhěng）合，实现一（yī）体化运作的需要

       某（mǒu）集团是多家（jiā）大（dà）型公司重组基础上新设立（lì）的集团公司，主要依靠国内外并购重组的（de）方式实（shí）现规模的扩张和（hé）行（háng）业内整合。自成立以来，先（xiān）后并（bìng）购重组了 40 家（jiā）企业（含5 家（jiā）海外（wài）企业（yè））。拥有 6 家二（èr）级事业部公司、3 家在（zài）京直管单位，所属生产经营企业 100 多家（jiā），多家（jiā）科研、设计院（yuàn）所，分布在全国 30 个省份 ；在 140 个国家和地区（qū）建立了营销网络体系（xì）。持（chí）续不断的并购（gòu）活（huó）动（dòng），迅速地扩大了业务范围和经营规模（mó），但同时也使得管理半径与纵深（shēn）扩大，集团总部（bù）在管控方（fāng）面出（chū）现了很（hěn）多无法避免的现实问（wèn）题，其中突出表现为“集而不团、管而不控”、“收放两难、集分失（shī）衡”、“流（liú）程过（guò）长、信息不畅”、“文化迥（jiǒng）异、联而不合”等（děng）。

1.2 促进内部协同（tóng），发挥整（zhěng）体（tǐ）优势的需要

       该集团所属企业覆盖了石（shí）油化工产业链的各个环节（jiē），组建之初共有 13 个（gè）业（yè）务（wù）板（bǎn）块，各（gè）板块之（zhī）间、各企业（yè）之间存在内部需求，有些业务方（fāng）面存在一定的协（xié）同效（xiào）应，但是由于（yú）不（bú）同企业之间的业务（wù）和（hé）资源仍未实现有效整合，管理（lǐ）组织没有横（héng）向（xiàng）沟通机制，很难发挥协同效（xiào）应。例如，在原（yuán）材料采（cǎi）购领域（yù），针对部分大宗原材料没有实现集（jí）中采购（gòu）、集合竞（jìng）价，规模效应未能显现（xiàn）。仅煤炭采购采购总量就多达 900 多万（wàn）吨，费用总额超过 74 亿元，供应商分散，煤炭采购的价格就差别很大。有的企业在销售（shòu）渠道未能（néng）整合（hé），还可能存在同（tóng）业（yè）竞（jìng）争、相互压价情（qíng）况竞相出现（xiàn）。该集团（tuán）先后（hòu）启动了采购变革和销售变革等管理变革项（xiàng）目，但是变革（gé）成果无法通过信（xìn）息系统固化，管理变革项（xiàng）目的成果无（wú）法有效落（luò）地实施（shī）。

1.3 控制经营风险，促进企业规范发展的（de）需（xū）要

       由（yóu）于成立时间短，扩张步（bù）伐较快，该集团（tuán）全面风险防范的需求（qiú）也日益迫切。该集团也加强了风险防控（kòng）体系的（de）顶层制（zhì）度建设（shè），包括完善规章制度（dù）、执行“三重一大”集体（tǐ）决策（cè）制度和开（kāi）展全面（miàn）风险（xiǎn）管理等，但是（shì）由于企业数量多，地域分布广，缺（quē）乏统一的信息平台（tái）和管理手段，使（shǐ）得（dé）企业（yè）的经营风险（xiǎn）防范（fàn）和控制仍然（rán）不够完（wán）善。从集（jí）团监管（guǎn）层面来说，由于缺少（shǎo）流程规范和信息化工具，企业内部信息的（de）不透明（míng）、不对称和不集（jí）成的情况也时有出现。出于各自的利（lì）益，各部（bù）门（mén）间不愿意及时（shí）提（tí）供相（xiàng）关信（xìn）息（xī），形成“信息（xī）孤岛”，企业各层面都在截留数据（jù），即使（shǐ）虚假数据也无法纠错，使汇总起来的信（xìn）息失真。集团总部（bù）无法（fǎ）及时（shí）、准确了解（jiě）企业生产经（jīng）营过程中（zhōng）的（de）重要信息，给集团管控和风（fēng）险防范带来潜在隐（yǐn）患。

2 提（tí）升集团（tuán）管（guǎn）控能（néng）力的（de）协同办公平台建设（shè）内涵和做法

2.1 协同办（bàn）公平台的内涵

       集团型企业的（de）协同管理是指（zhǐ）公司各职能部门和（hé）各级企业（yè）在公司治（zhì）理的基础上，围绕（rào）集团（tuán）整体利益最大化的共同目标，上下联动、相互协作、良性互动，最终实现企业集团（tuán）管（guǎn）理水平提（tí）升、资源优化配置、以及效益增值。实施协（xié）同管理，需要有一个信息平（píng）台，能将所有（yǒu）的“协同”信息及时提供给（gěi）“协同”工作的各（gè）主（zhǔ）体（tǐ），以（yǐ）让（ràng）各类活动（dòng）达到（dào）协调互补，实现整（zhěng）体（tǐ）效益的最大化。

       该集团协同办公平台建设的内涵（hán）就是按照集团管控要求，借（jiè）鉴国（guó）际（jì）最佳实践（jiàn），以集团总（zǒng）部价值创造和集团内部协同效应（yīng）为导向，明确集团管（guǎn）控模式，重组业务（wù）板块，优化资源配置 ；完善组织结构，强化总部职能 ；再造管理（lǐ）流程，发挥业务协同效应 ；并通过信息技术，构建信息管理（lǐ）平台，固化管理（lǐ）变革成果，强化总（zǒng）部职（zhí）能作（zuò）用，提升资源配置（zhì）能力，发挥业务协同效应，控制生产经营风险，促进（jìn）组织文化融合，最终实现集团的（de）一体化运作，达到（dào）集团整体利益最大化。

2.2 建立协同（tóng）办公平台建设目标和原则

       该集（jí）团协同（tóng）办公平台建（jiàn）设的目标是 ：以集团总（zǒng）部价值创造和集团内部协同效应为（wéi）导向，协同办公平台（tái）为支撑，管理信息系（xì）统为（wéi）手（shǒu）段，最（zuì）终实现全集团的一体（tǐ）化运作（zuò）和整体利益最大（dà）化。该集团确（què）定了（le）“要整（zhěng）体最优（yōu）、不要局部最大”、“标准化兼顾个性（xìng）化”、“强（qiáng）势推动与（yǔ）变革稳（wěn）定”的实施原则。

2.3 建立管控（kòng）体（tǐ）系（xì）

      （1）确定集团管控的基本方式。该集团实施的是战略管控，主要通过宏观调控（kòng）、资（zī）源（yuán）整合和管理变革等（děng）方式（shì）对集团的发展进（jìn）行统（tǒng）一管控，以实现各（gè）企业成（chéng）员的（de）协同发展。宏观调（diào）控就是通过战略规划（huá）、项目审批和信（xìn）贷担保等“看得见的手（shǒu）”对下属企业（yè）的发（fā）展进行调控，以保证其按（àn）照集团既定的战略方向发展。资源整合是指通过协（xié）同办公平台搭（dā）建集团统一的财务（wù）集（jí）中平台、人力（lì）资（zī）源管理平台（tái）、研发平台、IT 服（fú）务平台和供应链管理平台为下属企业服务。

      （2）合理（lǐ）界定集（jí）团总部的职能定位。为了（le）实（shí）现管控目标，该集团确定通过职（zhí）能管控和（hé）制度建（jiàn）设，加强集团总部的（de）战略规划、投资管理、兼并收购、研发和运营优化等五大核心职（zhí）能建设。而制度建设（shè）则通过集团统（tǒng）一的、标准（zhǔn）化的行为规范来设计完善的（de）管理流（liú）程、规（guī）章制度和任务标准体（tǐ）系，规范（fàn）各级（jí）单（dān）位的行为与（yǔ）集团的战略方向保持一致。

      （3）调（diào）整集团总部机构（gòu）。集团（tuán）总部从 14 个职能部门调整为 9 个（gè）职能部门、1 个服（fú）务部门（mén），人员由 156 人减至（zhì） 93 人。从集（jí）团管（guǎn）控的治理、管理和组织三个层面（miàn）构建了集团的管控体（tǐ）系。

2.4 完善（shàn）组织（zhī）结构

       针对历史（shǐ）原因形成的业务交叉、布局不合理等问题，该集团按照“要整体最优、不要局部最大”的原则，开始重组各业务板块（kuài），优化组织结构，13 个板块缩减为 6个业务板块，进一步完善了业务布（bù）局（jú），各（gè）业（yè）务板块特色明显，实现了集约（yuē）化（huà）优势。通（tōng）过三（sān）级以下企业清理，企业（yè）纵向层级从（cóng）过（guò）去（qù）的 6 级减（jiǎn）成（chéng） 3 级。先后（hòu）清（qīng）理三级以下企（qǐ）业 500 多家。

2.5 优化管理流程

 为了发（fā）挥（huī）协同效应，实现集团整体利益（yì）最大化，该集（jí）团对（duì）核（hé）心的流程进行了优化（huà），消除部门（mén）界线，实现组织之间的横向连接。根据（jù）集团五大（dà）核心业务职（zhí）能的要（yào）求，重新设计了集团（tuán）总体流程框架（jià）体系（xì），重点优化了（le）运营、投资、战略和研发等核心管理（lǐ）流程。如针对运营（yíng）管理中的原材料采购，重新设（shè）计了煤炭集中采购（gòu）的流（liú）程框架（jià）体系，包括采购组织、采购（gòu）策略（luè）和采购流程，将原（yuán）来分散（sàn）的、各自为（wéi）政的煤炭（tàn）采购（gòu）行为进行集（jí）中管控（kòng），通过协（xié）同（tóng）办公平台建立了全系统统一的煤（méi）炭集（jí）中采购流程，以保证集中采购（gòu）目标的实现。

2.6 构（gòu）建协同（tóng）办公平台

 为了支撑集团管控需（xū）求，固化管理变革成果，该集团构（gòu）建了符（fú）合（hé）自身需求的“门户导向、流（liú）程驱动”的协同（tóng）办（bàn）公平台信息系统（tǒng）。门户导向就（jiù）是通过软（ruǎn）件，搭建协同办公平台系统的统一（yī）入口，实现各业务系统的统一应用（yòng）入（rù）口、人（rén）员账（zhàng）户的统一管理和单点登录（lù）。千多个流（liú）程。开创了国内先（xiān）河。在系统（tǒng）建设的过程中，该（gāi）集（jí）团按照“以点带面”的实（shí）施模式（shì），逐步推（tuī）进项目建设。在系统的实施过程（chéng）中先试（shì）点 1 家（集团总部）— 10 家（二级单位）—1 家（企业（yè）），实（shí）施成功的基（jī）础上（shàng）再快速推广到所有三级企业（yè），最终在国内率先实（shí）现了自主设计的（de）多（duō）层级链状组织集中管理信息系统的建（jiàn）设。整个协同办公平台（tái）信息系统建设历时 3年，共计实施全国 28 个省份，118 家单位，26 大类，1万 3千多个流（liú）程。开创了国内先河。

2.7 促进协同办公（gōng）平台的深入应用

       流程及业务变（biàn）革会改变企业的传统习惯乃至利益格（gé）局，从而会产生（shēng）一（yī）些抵触情（qíng）绪，所以系统上线后（hòu）的持（chí）续应用就变得尤为重要。该集团领（lǐng）导率先（xiān）使（shǐ）用系（xì）统处理日常审批（pī）事务（wù），发送商务邮件，不再接受线下报（bào）告、线外（wài）邮件，主动成为系统的实践者（zhě），从而有效地推动了系统在领导层的使用。集团管理部门在系统上线后，进行上线企业“回（huí）头看”的考核评比（bǐ）活动，定期发布系统使（shǐ）用数据，在全（quán）系统的（de）工作大会上（shàng）发布系统使用情况进（jìn）行评比和排序，有效推动了系统在全集团的使用。

3 提升集团管控能力的协同办公平台（tái）建设（shè）效果

3.1 建立了集团一体化协同运作平台

 通过协同办公（gōng）平台建设，该集团调整了业务结构，形（xíng）成了化工新材料及特种（zhǒng）化学品（pǐn）、基础化学品（pǐn）、石油加工及（jí）炼化产（chǎn）品（pǐn）、农药及中（zhōng）间体、轮胎及（jí）橡胶制品、化工（gōng）装备（bèi）等六大业务板（bǎn）块。各（gè）业务（wù）板（bǎn）块得到加强，优势更加集中，主业（yè）更加突出，充分体现了集团的规模化优势和产业协同效应，促进了集团的一体化运（yùn）作（zuò），保证了集团总体（tǐ）利益最优。

 通（tōng）过加强集团总部的战（zhàn）略规划、投资管理（lǐ）、兼（jiān）并收（shōu）购、业务（wù）寻发和运营优化（huà）等五大核心职能的建设，完善了集团（tuán）总部的组织（zhī）结构，搭建了集团总（zǒng）部在战略、财务、人力、研（yán）发、IT 和供应链方面（miàn）的运作平台。实现了全集团的煤炭集中采（cǎi）购，年（nián）节（jiē）省煤炭采购费（fèi）用（yòng） 5600 多（duō）万元 ；天然胶的集中采购，有（yǒu）效降低（dī）了采购（gòu）成本（běn），年节省（shěng）资金 7 千多万元。通过组建财务公司，实行资金集中管理，提高（gāo）了（le）资金（jīn）使用（yòng）效率，防范了经营风险，年节（jiē）省财务费用 1 亿多元。组建（jiàn）唯一（yī）的数（shù）据中心，为（wéi）全集团的（de）信息系统（tǒng）提供了共享服务（wù），提高（gāo）了 IT 运维能力，减少了重复投资，完善了 IT 组（zǔ）织（zhī）建设。保障了全集团的一（yī）体化运作，发挥了业务协同效应，实（shí）现了集团整体利益最（zuì）大化。

3.2 提升了集团（tuán）管控（kòng）能（néng）力（lì）和管（guǎn）理水平

      通（tōng）过（guò）实施协同办（bàn）公平台，推动了管理变（biàn）革，固（gù）化了管理（lǐ）变革成（chéng）果，加（jiā）强（qiáng）了集中（zhōng）管控能力。一是固化了（le）组织结构（gòu）优化的结果，保障了（le）变（biàn）革成（chéng）果的落（luò）地实（shí）施。二是建立了集团统（tǒng）一的流程标准体系，实现了对各级企业和各业务、岗位（wèi）、流程的（de）全面覆盖，充分发（fā）挥了（le）流程标准（zhǔn）化在（zài）集团管控中的基础（chǔ）性作用。三是提（tí）升了企业精细化管理（lǐ）。例如通过标（biāo）准的（de）流（liú）程效益分析，能（néng）够（gòu）统计分析集团1 万 3 千个业务（wù）流程每月的发起量（liàng）和（hé）结（jié）束（shù）量，并能进一步分析（xī）各（gè）业务在每年中（zhōng）的变（biàn）化和波（bō）动情况，发现问题、督办（bàn）积压，提高了各业务部（bù）门工作的计划（huá）性（xìng），进一步提高了工作效率。四是提高了信息化管理水平。解决了集团总部（bù）之间由于流程不（bú）顺畅（chàng）导（dǎo）致纵向（xiàng）信息沟通（tōng）和交（jiāo）互困难（nán），规范的业务流（liú）程、标准的数据格式、集中的部署方式（shì），消除了企业之间的信息孤岛。

3.3 有效防范了企业经营风险

      通过协同办公（gōng）平台构（gòu）建了以流（liú）程控（kòng）制（zhì）为主的投资决策体系，建（jiàn）立了科学（xué）系统（tǒng）的投资决策流（liú）程，规范了投资行为，控制了投（tóu）资风险（xiǎn），进一（yī）步加强了（le）投资管理，有效地杜绝了“先建（jiàn）后批（pī）”等（děng）各种违规行为的出现（xiàn）。通过协同（tóng）办公平台规范的流程支（zhī）持和标准化的数据格式及（jí）表单样（yàng）式，规范了财务管理，控制了经营风险。通过协同办公（gōng）平台的集中（zhōng）招标功能，保（bǎo）障（zhàng）所有重点项目均通（tōng）过协同办（bàn）公平（píng）台进行招标（biāo），提（tí）高了（le）招标工作（zuò）的透（tòu）明性（xìng），降低了采购风险。

4 结语（yǔ）

      综上所述，大型集团（tuán）由于（yú）其组建历史、组建的形式、管控方式以及业务特点的不（bú）同，对信息（xī）化的需求也不同。但毋庸（yōng）置疑（yí）的是，管控和协同是（shì）多数大型集团（tuán）都（dōu）要（yào）认真考虑的问（wèn）题（tí）。企业应（yīng）用的信息系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同都有不同的支撑作用，全部实（shí）施（shī）肯定效（xiào）果最（zuì）佳。但是（shì），如（rú）果大型集（jí）团（tuán）处于组建初期（qī），需要（yào）在最短的时间实现管控协同，统一（yī）的协同办公系统（OA）无疑（yí）是（shì）最佳选择。另外，“集中、统（tǒng）一、标准、共享”的原则对所有大型集团都有很好的借鉴作（zuò）用。