1

方向没有绝对（duì）正（zhèng）确，只（zhī）有大致正确（què）

 

一个公司在自己的漫（màn）漫征（zhēng）途中，没有方向或者方向南辕北（běi）辙（zhé）肯定是不行的，但时时要求方向（xiàng）绝对正确是完全不切实际的。

 

我（wǒ）们都不是先知，无（wú）论（lùn）是我们的生活还是从（cóng）事（shì）的事业（yè），大（dà）部分时候都是以史为鉴，也就是（shì）用倒（dǎo）视镜（jìng）来预测未来，怎么可能方向（xiàng）绝（jué）对正确（què）？

 

一个（gè）公司（sī）做到方向大（dà）致正确，其（qí）实（shí）是件非常不（bú）容易的事情：

① 王安因（yīn）为不能看到PC机替代小型机的大（dà）致方向而倒闭；

 

80年代初，王安靠在计算机领域掌握的先进技术（shù）成为全球第五富翁和（hé）华人首富，被认（rèn）为是第（dì）一个全球意义上的华（huá）人企业家，连微软公司的比尔·盖茨都说，如果王（wáng）安能完成公司的（de）战略转折的话，就（jiù）不会有他的微软公（gōng）司，自己现在可能就是个数学家（jiā）或律师。

 

但王安不主（zhǔ）张开（kāi）放投资，也不（bú）相信美国的公（gōng）司制度，他多次表示，“因为我是（shì）公司创始人（rén），我对公司拥有完全的（de）控制权，使（shǐ）我的子女（nǚ）能（néng）有机（jī）会证明他们管理公（gōng）司（sī）的能力”。但遗憾（hàn）的是，他的接班人（rén）没有抵（dǐ）挡住（zhù）其他新兴（xìng）IT企业的竞（jìng）争。

 

——摘（zhāi）自2010年10月8日出版的（de）《环球（qiú）时报》第7版《大交（jiāo）班考验中国家族企业》一文（wén）

 

② 柯达因为（wéi）不能看到数字技术（shù）对（duì）胶卷全面替代的大致方向而衰落；

③ Nokia手机王国（guó）因为不能看到iphoness代表的智能（néng）手机大致方向而轰然（rán）倒地；

④ 微软因为一直不能看清楚互联网和移动互联网（wǎng）的大致方向而苦苦挣扎，直（zhí）到看到并（bìng）抓住云计（jì）算的大致方向而重（chóng）获新生（shēng）。

 

多少大公司倒在方向大致不正确的（de）路上！

 

其实（shí），人类的进化也是方向大致正确（què）的结（jié）果。

 

我（wǒ）们（men）可能都看过（guò）下面这张图片，人类（lèi）的进（jìn）化一目（mù）了（le）然，从爬行的猿猴（hóu）开始（shǐ），从（cóng）左到右一个比一个站得直（zhí），一（yī）环扣一环地进化到现代直立人。

 

但（dàn）其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史上（shàng）从来没有一个（gè）绝（jué）对完（wán）美的进化（huà）链条。

 

从单（dān）细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆（lù）地动物，从卵（luǎn）生动（dòng）物（wù）到哺乳动物，从猿到人，环环（huán）相扣，进化更像是一棵树上的树杈，不断地发（fā）散。

 

即使我们仅仅从进化这（zhè）棵（kē）大树（shù）上截取人类（lèi）进化这一（yī）小（xiǎo）丛树枝，上面也有枝枝叉（chā）叉（chā），每一根小树枝，都代表了（le）人类（lèi）进化中的一个支系，但其中只有（yǒu）最长的那根树枝代表了现（xiàn）代人的进化过程。

 

在已有发现的化石中，可以（yǐ）探（tàn）明人（rén）类进化的相关的化石就有十（shí）五种之多，其中有些化石种类并不（bú）属于现代人（rén）类这（zhè）一脉，是人（rén）类进化的旁支。

 

进化（huà）没有（yǒu）绝对正确的方向，只（zhī）有大致正确的（de）方向。在这个大致（zhì）方向（xiàng）的指（zhǐ）引下，哪（nǎ）个族群更（gèng）能适（shì）应环境，更有内在（zài）活力，就更可能（néng）最终占领智慧生（shēng）命的至高点，并封锁了（le）其他物（wù）种的攀（pān）登路径。

 

人类文（wén）明发展到现在（zài），未来更是（shì）充满（mǎn）不（bú）确定性。

 

在（zài）面向（xiàng）数字（zì）化社会、智能化社（shè）会，面向更不确定的（de）未（wèi）来，很多公司（sī）高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值（zhí）。

 

战略（luè）不是不重要，而是很重要。但是怎么看待战略（luè）本身（shēn），以及如（rú）何在不断调（diào）整中推动战略执（zhí）行更为重（chóng）要。

 

2

成功最大的（de）敌人，是没有立刻行动

 

管理大师彼得·德鲁克是这样定义（yì）“决策”的：

决策（cè）是一种（zhǒng）判断，是若（ruò）干（gàn）项方案中的（de）选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选（xuǎn）择，至多只（zhī）是“似是与似非”中的选择。

 

在1978发表于《管理（lǐ）科（kē）学》（Management Science）的一篇有影响力的（de）文章中，亨利•明茨伯格提出（chū）了“应急战略”（emergent strategy）概念，将（jiāng）其（qí）与“预定（dìng）战略（luè）”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获成功的（de）《战略规划的兴（xìng）衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书（shū）中，明茨伯格向学术（shù）圈外的商界读者普及（jí）了这一概念。

 

与预定战略不同（tóng），应急战略（luè）并非（fēi）精心筹划的产（chǎn）物，而是体（tǐ）现企业对市（shì）场（chǎng）环境变（biàn）化的即时反应。

 

而《哈（hā）佛商业评论（lùn）》在2014年刊（kān）登了罗（luó）杰（jié）•马丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如（rú）果你对（duì）自己的战略很有（yǒu）把握，那它可能（néng）有漏洞（dòng）！》，也同样引人深思。

 

这篇文（wén）章有（yǒu）几个（gè）核心观点是非常有意思（sī）的：

 

① 真正的战略（luè）抉择必然（rán）包含恐惧（jù）和不安；

② 为（wéi）制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如（rú）临深渊，做艰（jiān）难抉择，甚至下（xià）赌注。制定（dìng）战略的目标（biāo）是增大成功几率，而非完全消除风险；

③ 面（miàn）对战略决（jué）策困（kùn）局，出于避险本性，管理者往往（wǎng）依赖熟悉（xī）的工具，计算出企业发展方向。为（wéi）提高（gāo）市场份额或打入新市场（chǎng），他们（men）往往（wǎng）花数周甚至数月时间详细筹划，估（gū）算企业（yè）应对各项资产（chǎn）和能力投入多（duō）少，并（bìng）测算长期（qī）成（chéng）本和收入（rù）。这种战略（luè）制定方式非常糟糕；

④ 方向不（bú）能（néng）保（bǎo）证完全（quán）正（zhèng）确，最多只能大致正确，甚至有的阶（jiē）段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。

 

在这个过程中，组织充满活力就份外关键。

 

任（rèn）总（zǒng）前（qián）一（yī）段和我们思想（xiǎng）研究（jiū）院对（duì）话时说：

做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就（jiù）是方向，大致（zhì）要正确；更重要的是随后龙（lóng）身子要舞动起来，要有力，整个龙（lóng）才能（néng）舞起来、活（huó）起来。说（shuō）的就（jiù）是这个道（dào）理。

 

军队里流行这样（yàng）一句话：战术（shù）有千百条，头一条就是肯打（dǎ），离开（kāi）了肯打，其他的全是（shì）白扯。理论玩（wán）得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

 

成功（gōng）最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。

 

对于一个容易犯官（guān）僚主（zhǔ）义问题的（de）大公司（sī）来说，立（lì）刻行动（dòng）、肯打、能打就（jiù）意（yì）味着组织活力（lì）。

 

阿里巴巴（bā）集团（tuán）CEO张勇在（zài）其旗下的湖（hú）畔大学的讲课中（zhōng）坦言：

“大部分今天看来成功（gōng）的所谓战略决（jué）策，常常（cháng）伴随着偶（ǒu）然的被动（dòng）选择，只不过是（shì）决策者、执（zhí）行者的奋（fèn）勇向前（qián）罢了。其（qí）实回头来看，我们很多正确的（de）选择都是（shì）偶然做出的（de）。战（zhàn）略是打出来的，已经（jīng）总结出来（lái）的战略基本跟（gēn）你（nǐ）没关系。”

 

华为（wéi）的发展（zhǎn）过程（chéng）何尝不是如此？

 

3

“取乎其上”就（jiù）是大致方（fāng）向（xiàng）正确

 

华（huá）为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无（wú）线（xiàn）领域（yù）。但（dàn）是（shì）在无（wú）线领域里，华为碰见了巨大（dà）的困难，甚至差点（diǎn）就熬不过来。

① 我们当时（shí）只有固（gù）网的研发能力（lì），没（méi）有想到无线（xiàn）的技术门槛那么高，很多关（guān）键技术问（wèn）题迟迟解决不了；

② 我（wǒ）们只有固网的市（shì）场眼界，不知道无线不能插花（huā），只能是整（zhěng）网建设；

③ 我们更只（zhī）有国内固网的战（zhàn）略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。

 

可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆。

 

之所以最后（hòu）能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电（diàn）最后多口气，除了公司（sī）不上市、不贪婪更能（néng）熬（áo）之外，最核（hé）心的（de）还是华为的团队有持（chí）久战斗力，不怕困难（nán），永远充满（mǎn）激情。

 

回过头（tóu）来想，如果华为不能（néng）在无线（xiàn）上熬过去，我们（men）现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有（yǒu）什么“神终（zhōng）端（duān）”，连现在大家（jiā）在心声（shēng）上（shàng）斥责（zé）华为云计（jì）算如（rú）何如何、AI如何如何的机会都没有。

 

华为手机业务发展历史也是（shì）如此。回想华为（wéi）手机发（fā）展的过程，犯了不少错误，走了不少弯（wān）路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快（kuài）没有人记得了；原来预想中（zhōng）主打（dǎ）是D、P系列，Mate只是尝试性（xìng）的细分（fèn）市（shì）场产品，结果Mate 7大获成（chéng）功后，Mate持（chí）续成为（wéi）华（huá）为产品明（míng）星，D系列不见踪影了。 

 

回过头看这几年消费者BG的（de）战略规划，我估计至少（shǎo）每年（nián）的规划有（yǒu）四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一（yī）半就失效了。

 

但华为手（shǒu）机怎么就成功了呢？

我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术（shù）、质量（liàng）、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律（lǜ）运作（zuò）等（děng），一直没有变。

 

然后是整个团队在充（chōng）满活（huó）力和张（zhāng）力、甚（shèn）至（zhì）略显（xiǎn）鲁莽的（de）老（lǎo）余（yú）（余承东）带领下，踏踏实实打好每一场战（zhàn），打出来的（de）。 

 

老余曾经当（dāng）过一段时间我的领导（dǎo），他的领导风格和其他（tā）人很（hěn）不一样，刚来的时候，经（jīng）常用孔（kǒng）子（zǐ）的名言“取乎其上，得乎其中；取乎（hū）其中，得（dé）乎其（qí）下；取乎其下，则（zé）无（wú）所得矣”，鼓（gǔ）励我（wǒ）们，让（ràng）我们（men）瞄（miáo）准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。

 

我（wǒ）理解（jiě），这种（zhǒng）“取乎（hū）其（qí）上”就是大致正确（què）的（de）方向。后来，毫（háo）无疑问，华为消费者业务（wù）也是（shì）这样被要（yào）求的，也是这样做的（de）。

 

我有个感慨，战略有的（de）时（shí）候也神奇，就是一个偶遇（yù）接一个（gè）偶遇。

 

华为不是处处都正确，而是（shì）经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯（wān）子，印度市场摔过大跟头，欧（ōu）洲市场登陆（lù）战（zhàn）差（chà）点被人赶下（xià）海（hǎi），美国市场错失（shī）机会。

 

我（wǒ）们有（yǒu）的时（shí）候战略正确，有的时候大致正（zhèng）确（què），有的时候甚（shèn）至大致不正确。

 

战略（luè）对的时（shí）候我们能加（jiā）快发（fā）展，不（bú）太对的时候能及时调（diào）整。

华（huá）为总（zǒng）体上靠的是快（kuài），学得快、做得（dé）快、改得快，快的（de）后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下（xià）下（xià）的（de）组织活力。

 

任总为什么在（zài）公司这么多年特（tè）别推崇“熵减”的管（guǎn）理哲学？

因（yīn）为熵减（jiǎn）的核心（xīn）价值就是激（jī）活（huó）组织和组织中（zhōng）的人。

 

因（yīn）此，我认为（wéi），在更加不确（què）定的未来面前，“方向要大（dà）致正（zhèng）确，组织必须充（chōng）满活力”这（zhè）句话是（shì）具有非常现（xiàn）实的指导意义（yì）的。

 

4

什么是组织充满活力？

 

组织充满活力，从字（zì）面上，从前（qián）后（hòu）逻（luó）辑（jí）关（guān）系上，很容易理解为方向大（dà）致正确后，下面干（gàn）活的团队充满活（huó）力，在（zài）给定的方（fāng）向上嗷嗷（áo）叫地往前冲。

也就是领导（dǎo）负责（zé）方向大致正确，下面（miàn）干活的（de）负责组织（zhī）充满活（huó）力。 

 

多么清晰、完美的（de）分工！

 

但我（wǒ）认为这是有很大的误区。我理解这种充满（mǎn）活力，是（shì）整（zhěng）个组（zǔ）织上上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活（huó）力。

 

为什么（me）我（wǒ）特别（bié）提（tí）出决策团队的（de）充（chōng）满活力？

 

就是因为不（bú）确定（dìng）的（de）未来对战略制定（dìng）的挑战越来越大，做到大致正确（què）相当不（bú）容（róng）易，决策执行需要充满活力，决（jué）策制定、决策落实、决策（cè）调整更需要充（chōng）满活力，用决策层的开（kāi）放、努力、敢（gǎn）于自我批（pī）判、亲力亲为来弥补可能的战略能（néng）力缺失。

 

毋庸讳言，华（huá）为（wéi）在成（chéng）为一（yī）个大公司后（hòu），大公司该有的毛病，比如机构冗（rǒng）余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生（shēng）。

 

我（wǒ）认为，其中决策组织缺乏活力，缺乏效（xiào）率，缺乏（fá）最后的（de）担当，也（yě）缺乏弹（dàn）性，是（shì）相当大的一个问题，尤其是在面（miàn）向一些战略（luè）性的领域，比如云、比如平安城市，比如AI。

 

有位曾经（jīng）从摩托罗拉（lā）工（gōng）作（zuò）多年的高（gāo）管加入华为成为（wéi）高管（现已离职）后（hòu），历经摩（mó）托罗拉的官僚体制折（shé）磨，同样也感受到华为的官僚（liáo）主（zhǔ）义。

 

在华为工作多年（nián）后，他曾经很（hěn）悲哀地（dì）说过（guò），看来（lái），在大公司（sī）只（zhī）能用摔跤（摔跟头）来（lái）学习，什么人（rén）都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才（cái）能有（yǒu）所（suǒ）改变。

 

因（yīn）为当前面临更不确定的未来，很（hěn）多关键性的（de）业（yè）务决（jué）策难度（dù）事（shì）实（shí）上（shàng）大大增（zēng）加（jiā）了（le），公司决策（cè）层在相当多的时候（hòu）变的（de）更为谨慎，这种谨慎就转（zhuǎn）换为对下面业务（wù）汇报（bào）部门的地狱式煎熬，评（píng）审、评审、再评（píng）审。

 

比（bǐ）如：

 

① 做没做过市场调（diào）查？

② 做没做过客户（hù）访（fǎng）谈？

③ 有没有做过友商（shāng）分析？

④ 何（hé）以证（zhèng）明你这个逻（luó）辑是（shì）符合商业（yè）本质的（de）？

⑤ 对一个东西的商业本质是有很多认识的，何以证明你的认识就高人一筹（chóu）？

⑥ 何以证明你的价值是超预期的？

⑦ 何以证明（míng）你的预（yù）设就是正确的？

⑧ 你的收入（rù）、利润、现金流预测是什么？为什么（me）能做到？为什么这些不（bú）是创造（zào）的数字呢？你怎么保（bǎo）证（zhèng）出现偏（piān）差之后进行调整（zhěng）？

……

 

汇报（bào）一次接一次（cì），一个委员会接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无（wú）数脑细胞（bāo）。

 

其实（shí），我（wǒ）们都知道，在当今复杂（zá）的形势下（xià），战略规划无法消除（chú）风险，最（zuì）多只能（néng）提高成功（gōng）几率。若想勇敢做出战略抉择，管（guǎn）理者必（bì）须首（shǒu）先（xiān）接受（shòu）这一（yī）事实。

 

这种（zhǒng）关键业务领域的拓展（zhǎn），其实和创业是非常（cháng）像的，再有能力的（de）创业者也无法在出发之（zhī）前就（jiù）想清楚所（suǒ）有的事情。即便是你已经（jīng）想清楚，一（yī）旦开始做也会发（fā）生很多（duō）变化。

 

绝大多（duō）数公司成功时（shí）的方向和最初设想的（de）产品都大（dà）相（xiàng）径庭。

创（chuàng）业（yè）者需要在（zài）前进（jìn）的（de）过程中（zhōng）根据市场的情况以及消费（fèi）者的反应，甚至（zhì）是竞争对手的动态来随机应变。

 

这种应变就是（shì）一种重要的组（zǔ）织活力，而我们（men）正在日益丧失（shī）这（zhè）种宝贵（guì）的活力。

 

5

什么（me）是决策组织

 

我理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主管组织（zhī），目的（de）是获取（qǔ）最后的（de）胜（shèng）利，打（dǎ）仗（zhàng）只是过（guò）程，胶（jiāo）片评审只是手（shǒu）段（duàn）。

 

在（zài）关键战略领域决策者不（bú）能仅是评（píng）审（shěn）者的角色，不能只是怀疑和挑战（zhàn），一定要：

第一，能把自己当成项目组的（de）一员，深入（rù）理（lǐ）解业（yè）务，主动学习，少说（shuō）No，而是一起（qǐ）研究怎么能（néng）做到Yes；

第二，在一个阶段决策完成（chéng）后，要积极帮助配置资源，确（què）定政策，鼓（gǔ）励冲（chōng）锋，做好分配，激（jī）励士（shì）气，因为这（zhè）些都是战（zhàn）略（luè）领域胜利的（de）关键，决策层不（bú）参与，往往下面动（dòng）作就变（biàn）形了；

第三，在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战（zhàn）略和策略。

 

这就好像一个（gè）精英小（xiǎo）团队，主管是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲（qīn）为，是身（shēn）先士卒的（de）决策执行者，这样带着团队往前奔，才（cái）能完成艰巨的挑战任务（wù）。

 

借用克劳塞（sāi）维茨一句名言：面对战争中的不（bú）可预（yù）见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要（yào）素在（zài）和平时（shí）期一（yī）个（gè）也（yě）看不出来，但在战争时（shí）期是绝（jué）对管（guǎn）用。

第一（yī），即（jí）便（biàn）在（zài）最黑暗的时刻也具有能够发现一（yī）线微（wēi）光的慧眼；

第二，敢于跟（gēn）随这一线（xiàn）微光（guāng）前进的勇气。

 

对于优秀指（zhǐ）挥员个人，前（qián）者（zhě）是智慧，后者是勇气；对于组（zǔ）织来说，前者是大致方向要正确，后者就是（shì）组（zǔ）织（zhī）要充满活力。

 

消费正在（zài）全面升级（jí），传统品（pǐn）类的边（biān）界正在逐渐（jiàn）消（xiāo）融，而新（xīn）的场景化品类正（zhèng）在重塑，消费随机性（xìng）大大增（zēng）加（jiā），盒马（mǎ）鲜生的快（kuài）速（sù）发展就是一（yī）大例证。

 

时代充满变数，品类化（huà）决策和品牌化决策成为用户心智的第一入口（kǒu）。基于此，品（pǐn）牌成（chéng）为新商业的第一因（yīn）。如何（hé）在新形势下构建（jiàn）合适（shì）的品牌战略？成（chéng）为（wéi）企业家必须要思考的一个问（wèn）题。（本文完）