奈飞（Netflix）是（shì）一家美国流媒体巨（jù）头（tóu），一家足（zú）以媲美Facebook、亚（yà）马逊（xùn）、谷歌的公司。

它与Facebook、亚马逊（xùn）、谷歌（gē）并称为“美股四剑客”。

奈飞诞生于1997年，起初它（tā）只是一家在线DVD租赁商，后来成功转型为流媒体巨头（tóu）。

奈（nài）飞投资拍摄过很（hěn）多高品（pǐn）质的原创剧集，比如《纸牌屋》、《女子监狱》等（děng），在市场（chǎng）上获得（dé）了巨大的成功。

如今，奈飞在全世界拥有1.8亿多付（fù）费用户，市（shì）值约为1962亿美（měi）元（yuán）。作为一家（jiā）以租赁DVD起（qǐ）家的公司，在（zài）短短十几年成（chéng）长为（wéi）市值近两千亿美元（yuán）的（de）科技巨头，奈（nài）飞究竟有（yǒu）什么成功秘诀？

一、奈飞与众不同的HR管理之道（dào）

奈飞成功的原因很（hěn）多，比如最大限度地满足用户需求，持续强大的研究和创新能力等（děng）等。

当然，还（hái）有（yǒu）一个很重要（yào）的原因是奈飞独（dú）特而成（chéng）功的企业文化。

早在2009年，奈飞企业文化已经成为硅谷公司竞相效仿的榜样。一（yī）份奈飞内部流出的《奈飞文化集》PPT在硅谷疯传，阅读和（hé）下载数（shù）量（liàng）超过1500万次（cì）。

在奈飞（fēi）企业文化当（dāng）中，最核心和最（zuì）重要的是对人的管理。

在奈飞管（guǎn）理理念中，对所有（yǒu）管理者（zhě）的要求（qiú）是：管理者最重要的责任（rèn）是创建高（gāo）绩效（xiào）团队。

为了创建高绩效团队，奈飞（fēi）公司创（chuàng）造了（le）很多独特而又有效（xiào）的HR管理理念，其中很多管理理念（niàn）甚至与目（mù）前盛行的HR管理理念“背（bèi）道而驰”。以下为奈（nài）飞的一些（xiē）HR管理理念：

1、招（zhāo）聘

（1）奈（nài）飞只招（zhāo）“成年人”。

“成年人”指（zhǐ）的是（shì）心智成熟，知（zhī）道什么（me）该做（zuò）、什么不（bú）该做（zuò）的人。

企业为什么（me）要花时间和一个思想幼（yòu）稚、任性冲动的员（yuán）工打交道?为（wéi）什么要花时间教育员工（gōng）不撒谎、不迟到早退、不（bú）可以无（wú）故请（qǐng）假呢？

作为一个心智成熟的成年人，知道（dào）什么该做，什么不该做。因此，企业只需（xū）要清晰地告知员工，他们面对的（de）挑（tiāo）战和任（rèn）务是什么，员工自会主（zhǔ）动地去迎接（jiē）挑战，完成任务。

（2）用人经理是人才招聘的（de）第一责任人。

在奈飞公司，HR不是招聘的第（dì）一（yī）负责人（rén），用人部（bù）门经理才是。

用人经理应竭尽所（suǒ）能确（què）保招（zhāo）进来的员工（gōng）是最出色的，HR在招聘过程（chéng）中只（zhī）是起辅助的用。

奈飞决定聘用一个人，用人（rén）经理可（kě）以直接决定（dìng）员（yuán）工薪酬、头（tóu）衔以及其他工作的细节，无需经过两（liǎng）级管理层（céng）、薪酬部门和人（rén）力资源部（bù）门的（de）批准。

（3）养成随时“物色（sè）优秀人才（cái）”的意识。

奈飞“永远在招聘！”作为招聘团队和用人经理，需养成随时物色优秀人才的（de）意识。

因为应聘（pìn）者可能来自（zì）四（sì）面八方，既（jì）可（kě）能来自（zì）专业（yè）会议，或（huò）者孩（hái）子的足球比赛，也或者是航班上的一（yī）次交谈。

要想创建高绩效团队（duì），就必须抓住一切机（jī）会，物色（sè）一切优秀人才。

（4）为“未来”招聘（pìn） 。

作为用人经（jīng）理，需要站在6个月后（hòu）的未来，审（shěn）视现在的团队。

首先你需要（yào）明确团队未来6个月（yuè）需要完成（chéng）的事情；思考要（yào）完成这（zhè）些工作现在（zài）的团队是否具备相（xiàng）关的技能（néng），或者缺乏哪些技能，包括各种硬技能和软技能（néng）。

然后用（yòng）人（rén）经理应该问自（zì）己（jǐ），为具备这些（xiē）技能需（xū）要做哪些准备（bèi），需要招（zhāo）入（rù）一些什么样的人才？

2、培训（xùn）

（1）让（ràng）每位员工理解（jiě）公（gōng）司业务

奈飞认为，对员工最（zuì）重要的（de）培（péi）训（xùn）是让（ràng）员工（gōng）理（lǐ）解公司业（yè）务，了解（jiě）公司（sī）目前业务的现状、公司所面（miàn）临的问题和（hé）挑战（zhàn）。如果员工能够更好地理（lǐ）解公司的业务，就（jiù）能更（gèng）好地去开展工作，更好地解决（jué）问题。

奈（nài）飞认为，冲（chōng）突管（guǎn）理和人际沟（gōu）通这两门（mén）课可能（néng）是所有培训（xùn）课里面最受欢迎的，因为它（tā）们帮（bāng）助（zhù）很多人成为更好的（de）管理者。但是，如果只挑选一门课面向全员讲（jiǎng）授，那（nà）就是公司（sī）业（yè）务运作（zuò）知识。

奈飞成立了“新员（yuán）工大学”。每个季度有一整（zhěng）天，每个部门的（de）负（fù）责人需要在“新（xīn）员工大学（xué）”里做一个（gè）小时的分享（xiǎng），讲（jiǎng）解各自业务领（lǐng）域内的重大问题（tí）和发展。

（2）奈飞不负责员工生涯管理（lǐ）。

很多公司会做很多培训来发展员工（gōng）。但奈（nài）飞认（rèn）为（wéi），最好的培训是给员工有（yǒu）挑战性的工作任务，让员（yuán）工在实际工作中不断学习和成长（zhǎng）。

奈（nài）飞认为，员工（gōng）的成长只能由自己负责，员工应该自己管理自己的职业（yè）发（fā）展（zhǎn）。

在面试（shì）应聘者时，奈飞（fēi）会直截了当地告诉对方，奈（nài）飞不是一家职业生涯管理公司。奈飞鼓励员工为（wéi）自己的成长负责，利用公司提供的大量机会（huì），向那些（xiē）优秀的同（tóng）事（shì）和（hé）管理（lǐ）者学（xué）习。

奈（nài）飞认为，企业不（bú）应该期（qī）望成为员工的职业规划（huá）者。在（zài）今天快速发展（zhǎn）的商业环（huán）境中，试图扮演这种角（jiǎo）色（sè）是很危险的。

3、薪酬

（1）奈飞为优（yōu）秀员工支（zhī）付市场最高水平的薪（xīn）酬。

奈（nài）飞认为，要确（què）保（bǎo）招到明（míng）星（xīng），企业的薪（xīn）酬必（bì）须有足够的吸引力。

奈飞在招聘方面竞争（zhēng）的对象是谷（gǔ）歌、Facebook这（zhè）样（yàng）的公司。奈飞的薪酬（chóu）理念是按（àn）照市（shì）场最（zuì）高水平付薪，确保每个人获得市场最高水平的薪水。

（2）奈飞没（méi）有一套（tào）严格的薪酬体系（xì），奈飞根据员工创造的（de）价值支付薪（xīn）酬。

首先，很（hěn）多公（gōng）司（sī）根据（jù）一（yī）套薪酬架构决（jué）定员工（gōng）薪酬，每个岗位都有最高值、最低值和中位值。而奈飞（fēi）没有这样的薪酬（chóu）结构（gòu），奈飞的薪酬理念是看这位员工未来能为（wéi）公（gōng）司创造多少价值。比如一个员工可以为公司（sī）带来（lái）100万的价值，本来现（xiàn）在给他（tā）付薪10万就够（gòu）了，但是考（kǎo）虑到他未来的（de）价值，公司现（xiàn）在（zài）付20万（wàn）也愿（yuàn）意。

其（qí）次，很多（duō）公司每年（nián）有一定比（bǐ）例的绩效调薪预算，对工资级别也有（yǒu）严格规（guī）定。奈飞却不然，奈（nài）飞没有一套严格的薪酬体系，也没（méi）有严格的薪酬（chóu）预算，奈飞根据需要自由（yóu）地提（tí）供薪水。

最后，奈飞也没有一套奖金制度。奈飞认为，如果员工是成年人（rén），自（zì）然会把（bǎ）公司利益放到首（shǒu）位，年终奖（jiǎng）并不能让他们更加努（nǔ）力或更有效率地（dì）工作（zuò）。奈飞允许（xǔ）员工选择“薪酬结构”，员（yuán）工可以（yǐ）根据自己需（xū）要，选择薪酬中有（yǒu）多少部分是工资（zī），有多少比（bǐ）例是期权（quán）。奈飞并（bìng）没有把期权（quán）当（dāng）成“金（jīn）手铐”来（lái）使用。

（3）告别密薪制，让（ràng）薪酬透明

很多公（gōng）司对薪酬采用保密制度。奈（nài）飞认为，企（qǐ）业采用薪酬保密制度的原（yuán）因，要么是公司的薪酬（chóu）低于市场平均水平，要么是因为（wéi）企业的薪酬体系无法（fǎ）向员工解释清楚（chǔ）为（wéi）什么薪（xīn）水要如此支付。

企业薪酬（chóu）透明可以提升企业的绩效文化。薪（xīn）酬透明（míng）可以让企业明确薪酬分配理念，因（yīn）为（wéi）企（qǐ）业需要向员（yuán）工清（qīng）楚（chǔ）解释薪酬制（zhì）度为什么（me）应该是这样的（de），而不是那（nà）样。

4、绩效

Netflix认为伟大的工作场所是拥有一群超级棒的（de）同事，而不在于“上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮的办公室”（当然，Netflix也有，但仅仅是为了留（liú）住最棒的同事（shì））。他们雇（gù）佣最优秀的人，确（què）保每个岗位上都有（yǒu）明星员（yuán）工，每（měi）一名员（yuán）工都有责任（rèn）确（què）保价值观的延续。Netflix明（míng）确提出“我（wǒ）们（men）是个团队（duì），不是（shì）个家（jiā）庭”，每位领（lǐng）导能（néng）够“明智地聘用、培养和（hé）裁员（yuán），所以我（wǒ）们在每（měi）个岗（gǎng）位上都是（shì）明星员工（gōng）”。在（zài）Netflix持（chí）续做出B级的工作输出，不想着做（zuò）到A级的效能，只（zhī）能（néng）请他拿钱（qián）走人。保持A级的工作（zuò）输出，追求最大（dà）效用（yòng），将会被委以重任，酬以重金。Netflix认为对于程序（xù）型（xíng）的工作，顶级员工的输（shū）出量（liàng）是一（yī）般（bān）员工（gōng）的2倍；对（duì）于创新型/创意型（xíng）的工作（zuò），顶级（jí）员工的输出量是一般员工（gōng）的10倍（bèi）。Netflix追求以（yǐ）顶级员工组成的高效团队。

有很多（duō）公司为（wéi）了（le）引来人才对他们进行了极大的容忍，但（dàn）Netflix虽然（rán）希（xī）望（wàng）保（bǎo）持多样（yàng）性（xìng）的风格，但要（yào）求这（zhè）个人才必须体（tǐ）现出他所希望的这九种价值观，正所谓道不同不相（xiàng）为谋，对求（qiú）贤若渴（kě）的高科技公（gōng）司而言，Netflix很（hěn）好的坚持了这个原则。华为、阿里（lǐ）等（děng）非常（cháng）注重价值观，宁可放弃一（yī）些有个性的“人才”，但Netfix坚定的用最（zuì）好的薪酬去吸（xī）引最顶（dǐng）尖的（de）“人才”，虽然价值观（guān）的尊崇让（ràng）选拔和招聘更加苛刻，但你会发（fā）现，真正的（de）“人才“又何（hé）尝（cháng）不具（jù）备这（zhè）些价（jià）值观（guān）呢

（1）奈（nài）飞（fēi）取消（xiāo）了传统的绩效考核方式（shì）。

很多企业每年做年终（zhōng）评（píng）估和反馈，而奈飞的做（zuò）法是取消传（chuán）统的年度（dù）一次的绩效（xiào）考核方式，采取平（píng）时不定期做绩效反馈。

奈飞认（rèn）为，传统的绩效评（píng）估流程存在缺陷，而且太过耗时。包括埃森（sēn）哲、德勤、通用（yòng）电气以及其他很多（duō）公司（sī）都已经得出和奈飞一样的结（jié）论，而且（qiě）很多（duō）公司（sī）开发出了很多替代传统绩效评估（gū）的优秀（xiù）方案。

（2）奈飞不（bú）支（zhī）持（chí）做员工绩效提（tí）升计（jì）划。

很多公司做PIP（绩（jì）效提升计（jì）划），但是到最后（hòu），PIP都会走样（yàng）。很多PIP是因为管理（lǐ）者不喜（xǐ）欢某位员（yuán）工或者某位员工的绩效很差，为了将来把这（zhè）个员工干（gàn）掉，于是把他（tā）放到PIP里（lǐ）面，走个形式。

5、情（qíng）景管理而非控制员工

Netflix认为（wéi），最（zuì）佳的管理是通（tōng）过设定合适的情境而非试图控制（zhì）员（yuán）工以达到（dào）最大（dà）成果，Netflix推崇的情境管理而（ér）非掌控管理。情境管理（lǐ）信（xìn）奉（fèng）策略（luè）、指标、假定、目标，明确界（jiè）定的（de）规（guī）则，掌握关（guān）于风险的（de）知识，决策所需的透明信息。避免自上（shàng）而（ér）下（xià）的决策过程、管（guǎn）理许（xǔ）可、委（wěi）员会、计划和流（liú）程的价值高于结果。为（wéi）什么Netflix要用情景管理？因（yīn）为他们相（xiàng）信（xìn）高效能人士如果很好地理解了当下（xià）情景，便能够更好地工作。所以（yǐ），如（rú）果人才犯了错误，管理者（zhě）应该反问自己，在情境设定上犯了（le）什么错（cuò）误？那么（me）如果（guǒ）你需要“控（kòng）制”员工的时候，你应该确认目标（biāo）和策略是否足够清（qīng）晰和足够鼓舞人心。 

二、奈飞管（guǎn）理给我们的启示

奈飞独特（tè）的管（guǎn）理理念的产（chǎn）生与奈飞所处（chù）行业（yè）环境和奈飞（fēi）的发展历程有关。

奈飞所（suǒ）处的流媒体行（háng）业近些年市场（chǎng）变化迅速。为（wéi）了最大限度地满足客户的需（xū）求，奈（nài）飞在（zài）近十（shí）几年的发展历程（chéng）中（zhōng），经历了二次大的转型，从早年（nián）的DVD在线租赁，转型到后来的（de）流媒体，如今又转型为（wéi）影视剧原创（chuàng）内容提供（gòng）商。

从奈飞（fēi）的发展（zhǎn）历程和HR理念诞生过程中，我们可以得到以下两点启示：

第一， 企业（yè）HR管理没有最（zuì）好的，只有最适合的。

企业应（yīng）如何看（kàn）待和学（xué）习那些成功企（qǐ）业的HR经验？照着（zhe）学吗？显然不是。因为不同企业所处环境不一样，不同企业的（de）管理理（lǐ）念也不一样。

任何企业的管理（lǐ）理念，都（dōu）是为了解决企业所（suǒ）面对的特定问题。

以奈飞举例（lì），奈飞主（zhǔ）张改变（biàn），是因为流媒体行业（yè）变（biàn）化太（tài）快，不变就意味（wèi）着出局。

企业学习别（bié）人的（de）经验，必须将（jiāng）其还原（yuán）到它所处（chù）的处境中，才能明白，哪些（xiē）能学，哪些不能学（xué），否则（zé），只会是学（xué）得“四不（bú）像”。

比如，同样是高科（kē）技企业，谷歌（gē）和奈飞在很多HR管（guǎn）理理念和做（zuò）法上 “大相径庭（tíng）”。比如奈飞（fēi）明确招聘权在（zài）用人经理手上，而（ér）谷（gǔ）歌直接（jiē）剥夺（duó）直线（xiàn）经理的招聘（pìn）权；再比如，奈飞把（bǎ）绩效评估与（yǔ）薪（xīn）酬调整（zhěng）脱钩，而谷歌高度重视绩效评估（gū），甚（shèn）至采取了冗长的绩效等级校准流程；再（zài）比如，奈飞（fēi）不在意人才的保留率，而谷歌为了保留优秀（xiù）员工每年进（jìn）行员工（gōng）幸福（fú）感调查；再（zài）比如，奈飞认（rèn）为员工成长属于个人的事，认（rèn）为与内部培养相比，不如外部招聘，而谷歌会对绩效处（chù）于（yú）团队后5%的员工进（jìn）行跟踪和帮助，并通过精心设计培训课程打造学习型（xíng）组织……

谷歌和奈飞（fēi）都是非常（cháng）优秀的企（qǐ）业，但它（tā）们的很多HR理念（niàn）和做法截然不同，主要（yào）原因就在于二者所处行业环境以及高层管理（lǐ）者管理理念（niàn）的差异（yì）。

所以（yǐ） ，“凡事无绝对，管理无定规”。任何企业（yè）的（de）管（guǎn）理理念和管（guǎn）理制度（dù），都要从企业（yè）自身的发（fā）展和（hé）实（shí）际出发（fā）。

第二，在快速变化的市场环境中企业管理应随需而变。

如今的商业环境（jìng）越来（lái）越复（fù）杂，变（biàn）化越来越快（kuài）。不仅是奈飞所在的流媒体行业，很多行业都是这样。

在一个变（biàn）化的时代，企业唯一的应对措施（shī）就是随需而（ér）变。

那么究竟（jìng）该怎（zěn）么随（suí）需而变呢（ne）？

最好的方（fāng）式是采用渐进式变革方式：不断尝试新（xīn）鲜管理理念（niàn）和管理（lǐ）措施、不断试错、不惧重新出发（fā），最终（zhōng）收获（huò）成果。

尝试新的管理理念可以先（xiān）在小部门或小范围试点，取（qǔ）得成功后快速（sù）扩大战（zhàn）果（guǒ）；如果试（shì）点失（shī）败，就重新开始；只要持续不断地进（jìn）行管理（lǐ）创新和变革，最终会（huì）取得成功。

其实，不光奈飞采用渐进式进（jìn）行管理变革，很多（duō）其他大（dà）公司（sī）也是采（cǎi）取这种渐进（jìn）式变革方式进行（háng）管理（lǐ）变革和创新。

比如通用电（diàn）气更新它的（de）绩效评估流程时（shí）就是采用的（de）渐进式变革方式。

通用电（diàn）气原有绩效管（guǎn）理系统已经（jīng）成功地运行了数十（shí）年（nián），渐渐地通用电气发现，原有绩效管理系（xì）统（tǒng）越来越不适应公司的（de）发展，所以开（kāi）始考虑（lǜ）进行绩效评估流程的变革。

对于通用电气这（zhè）样（yàng）一（yī）家业务范围遍及（jí）100多个（gè）国家（jiā）、拥（yōng）有30多万（wàn）人的大（dà）型跨国企业，进行一（yī）项（xiàng）管（guǎn）理变革难度是（shì）非常大的（de），如（rú）果变革失（shī）败，成本也（yě）是非常高的。

因此通用电气（qì）进行新绩效管理（lǐ）方（fāng）案（àn）的试点，先在小（xiǎo）部门测试变革，听取（qǔ）员（yuán）工的反馈意见。在小范围取得成（chéng）功（gōng）后，再在全公司推广。

通过这种渐进式变革方式（shì），通用电气成（chéng）功地进行了绩效（xiào）评估流程的变革（gé）。