1、战略于（yú）组织：

“ 商（shāng）场如战场”，战略的本质就是让（ràng）企（qǐ）业（yè）在竞争中胜（shèng）出。因此，战略于组织（zhī）来讲（jiǎng），是极为重要的（de）决策（cè）。制（zhì）定或重建一个清晰的战略是一项挑战，它对组织挑战很大，因此要仰（yǎng）赖（lài）组织（zhī）强有（yǒu）力的（de）领导者。因为组（zǔ）织中有很多力量（liàng）反对选择和取（qǔ）舍，必须要有一个清晰而（ér）睿智的框架去指导战略。在许多企业（yè），领导者（zhě）花许多（duō）精力指挥运营效益, 而（ér）非考虑战（zhàn）略。最（zuì）高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核（hé）心任务是（shì）战略：界（jiè）定并（bìng）传播企业的独特定位，做出取（qǔ）舍，在各项运营活动（dòng）之（zhī）间建立起配称，最终（zhōng）构建企业可持续性的（de）竞争优势。

世（shì）界500强企业中有50%左右的公司拥有（yǒu）自己（jǐ）的长期合作的著（zhe）名咨询公司，100%接受过多次咨（zī）询服务，其中尤其以战略咨询为（wéi）主。

2、制定战（zhàn）略时机：

战略（luè）是企业（yè）发展中永恒的主题（tí）！通常（cháng），以下两种情（qíng）况（kuàng）是组织制定或调整战略的最佳时机：第（dì）一种情况（kuàng），企业面对行业的快（kuài）速发展（zhǎn）或较大的市场拓展空间；第二种情况，企业面临发展的瓶颈（jǐng）或（huò）行（háng）业的（de）萎（wěi）缩、衰退。在第一种情况制定（dìng）战略（luè）的企（qǐ）业，通常是主动的，因为管（guǎn）理的变（biàn）革需要成本和优秀的（de）人才。唯有组织业绩（jì）出（chū）众，方能拥（yōng）有与战略相匹配的资源。

《孙子兵法》说：“百战百胜，非善之（zhī）善者（zhě）也；不战而屈人之兵（bīng），善（shàn）之善者也。” 因此，成功的企业在（zài）不断（duàn）修（xiū）炼：由内到外（wài），由战略到战术（shù），牢牢掌握竞争的主（zhǔ）动权，在变革与创新中成（chéng）长（zhǎng）。

3、行业（yè）专家（jiā）不能替代咨询公司或咨询顾问

关（guān）于战略咨询，存在（zài）许（xǔ）多误区。总结起来，就是（shì）两个（gè）极端：一个极端认为，企业只需花（huā）上（shàng）一笔钱，咨询公司就给出战略的答案（àn）；另一个极（jí）端则（zé）认为，咨询公司（sī）不懂行业，根本（běn）不（bú）可能（néng）帮他（tā）们制定战略。其实，许多（duō）国际知名企业，如五百（bǎi）强（qiáng）的多数企业，都曾请过咨询顾问。那么，在这些（xiē）公司（sī），行业经验丰富（fù）的专（zhuān）家（jiā）太多（duō）了，为什（shí）么还（hái）要（yào）请咨询顾问。他们可能有着行业内最牛的技术专家，最牛的管（guǎn）理人才（cái），最牛的营销人才。为什么有（yǒu）丰富的行业经验（yàn）了，还要（yào）寻求咨询公司的支持？

首先，要强调的是，一家专（zhuān）业的咨询（xún）机构不会定位于“为客户制定战略或管理体系”，而是“帮助或协助客户制定战略或管理体系”。在任何管理（lǐ）变（biàn）革中，客户是“主体”，咨询公司是（shì）“辅助（zhù）”。如果角色相反，甲乙双方（fāng）均会付出较（jiào）大的代价。既然咨询公司（sī）是“辅助”，为（wéi）何咨询（xún）的费（fèi）用（yòng）如此贵？答案有三点：第一、一家（jiā）专业（yè）的咨（zī）询公（gōng）司最大（dà）的资本或竞争优势不是货币（bì）资（zī）本，而是顾问团（tuán）队。一（yī）个优秀的顾问均来自（zì）于多（duō）年的职（zhí）业磨砺与管理实践（jiàn），他们的价值是（shì）由若干家企（qǐ）业的（de）成败经验构成，符合顾问的特质（zhì）要求的人很少，是（shì）稀缺（quē）资源。顾问（wèn）的（de）报（bào）酬构成了咨询公司最（zuì）大的（de）成本；第二，任何顾问的经验（yàn）与知识（shí）结构相对（duì）于客（kè）户的（de）问题而言，往往（wǎng）是不足的。因此，一个好的咨询成果通常（cháng）来（lái）自于一（yī）个顾问团（tuán）队的紧密合作。尤其是战略咨询，绝（jué）非（fēi）二、三个专（zhuān）家（jiā）所能（néng）。第三、由于（yú）咨询的不（bú）可复（fù）制性，咨询公司一旦（dàn）接受了客户委托，那就意味着在同一时期，这批顾问不（bú）能再接其他单子（zǐ）。这对于咨询公司（sī）而言，就（jiù）是机会成本。因此，大牌的公司会（huì）拒绝低于200万（wàn）的咨询单。

其次（cì），作（zuò）为专业的（de）公（gōng）司，咨询公司拥有不少专业的工具与方法，可（kě）以帮助（zhù）客户更好的洞察、分（fèn）析并界定问题。同时，通过专业的工（gōng）具，咨（zī）询顾问把问题解决的过程变成一种（zhǒng）系统思考（kǎo），把表象的问题归结为管（guǎn）理的（de）本质（zhì），让客户在未来管理中获得系统思考的能力。

再者，在有悠（yōu）久历史的组织里，管理（lǐ）变革往往是（shì）很敏（mǐn）感（gǎn）的，借助第三方一个客观（guān）、公正的角度，采取一（yī）些（xiē）策略，帮（bāng）助企业化解（jiě）矛盾，促进变革（gé）。尽管我们认为，咨询实际是法人意志（zhì）的澄（chéng）清。但此意（yì）志（zhì）的澄清（qīng）与表（biǎo）达需要一些有效的形式与策略。咨询公司的独（dú）立（lì）身（shēn）份，会比内部人更客观、敏感、公正。内部的专家或管理者往（wǎng）往受组织文化（huà）的约束（shù）。企（qǐ）业都（dōu）是有层级的，个人的知识传递成为组织的（de）知识效果（guǒ）是递（dì）减的。很多时（shí）候，个人丰富的行业（yè）经验很难（nán）有机会完全转换成组织的知识。这时候，尽管企业里有很多（duō）经验丰富的人，但（dàn）还是需要“外（wài）来的（de）和尚”整合这些人的经（jīng）验并提升。当外部咨询顾问失去其独立性时，其价（jià）值也就（jiù）自然打折（shé）。去年，在（zài）服务中遇到过这样的企（qǐ）业老板，他企（qǐ）业的管理很是混乱，由于嫌咨询费用相对较高，为（wéi）了省钱，干脆把我们（men）咨（zī）询公司（sī）的一项目经（jīng）理挖过去（qù）。但是挖过去之后，发现不（bú）对，咨询顾（gù）问（wèn）不过尔尔。为什么咨询顾问失去顾问身份后会（huì）困难（nán）重重？一旦失（shī）去独（dú）立身份（fèn），咨询顾（gù）问就（jiù）很难协（xié）助企业跳出（chū）庐山，看到真面目了（le）。

4、战略咨询的关键：

战略事关重大，战略（luè）咨询理当慎重（chóng）！中国乃（nǎi）至全球，众企（qǐ）业对战略（luè）咨询褒贬不一，成与（yǔ）败的案例均有。战略咨询是（shì）咨询中最富有（yǒu）挑战的项（xiàng）目，它对咨询机（jī）构的资源提出非（fēi）常高的（de）要求（qiú）。