摘（zhāi）要：价值（zhí）管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入（rù）管理行（háng）为，定义为，依据组织的远景（jǐng），公（gōng）司设（shè）定符合远（yuǎn）景与企业文化（huà）的若干价值信念（niàn），并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质（zhì）或（huò）问题，只要与公司的（de）价值信念一致，员工（gōng）即不必层（céng）层请（qǐng）示，直接执行工作或解（jiě）决问（wèn）题。

1.价值管理的定义

美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在（zài）「价值管理（lǐ）」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员（yuán）工和消费者都能成功（gōng），公司才有成功的前提；为达到（dào）此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组（zǔ）织必（bì）须逐步建立能为成员广泛接受的「核心（xīn）信念」（Core Beliefs），并（bìng）且在內部工作与外部服务上，付（fù）诸实施（shī），成为（wéi）组织的标（biāo）准行为典范（fàn），始能获（huò）得真实的与全（quán）面的（de）顾客满（mǎn）意。

价（jià）值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公（gōng）司的远（yuǎn）景，更能设定企业员工守则、工作信条（tiáo）等方（fāng）法，在组（zǔ）织内部进行各（gè）种层面的沟通，凝（níng）聚组织、团体、团队与个（gè）人的（de）目标成为共同信念，以（yǐ）增加组织成员（yuán）的（de）生活品质滿意度（dù），最（zuì）终做（zuò）好（hǎo）顾客服务，持续（xù）组织的竞（jìng）争（zhēng）力和获得（dé）可长可久的事业成功。

企业运营（yíng）的（de）最终（zhōng）目标是实现股东（dōng）投资价值（zhí）最大（dà）化，这（zhè）就要（yào）求衡量公司业绩（jì）的指标应该能够（gòu）准（zhǔn）确反（fǎn）映公司为（wéi）股东创造的价（jià）值。在财务管（guǎn）理上，公（gōng）司（sī）每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本（běn）＋费用）。

以价值（zhí）为核（hé）心的管理体（tǐ）系：正确地衡量（liàng）公司的价值创造，有效（xiào）进（jìn）行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享（xiǎng）所创造的价（jià）值。

2.价值管理的（de）本质

价值＝收（shōu）入（rù）－（成（chéng）本＋费用）

价值的最（zuì）大化就是（shì）价值管理的最（zuì）终（zhōng）目的。

3.价值（zhí）管理的作（zuò）用

价（jià）值管理（VBM, Value Based Management），对企业的作用主要（yào）体现（xiàn）在三个方面：优化企业的（de）投资组合、增强企业的营运管理（lǐ）、以及建立价值导向的管理（lǐ）控制体（tǐ）系。其中建立价值（zhí）导（dǎo）向（xiàng）的管理（lǐ）控制体（tǐ）系尤为重要，因为对一（yī）个没有清晰强调股（gǔ）东（dōng）价值（zhí）的公司而言，以价值为导向（xiàng）的管理控（kòng）制体系能够帮助他们重新明确（què）目标，找到关（guān）键的（de）控（kòng）制点，实（shí）施有效（xiào）的战略方案，从（cóng）而提高公司的股（gǔ）市表现，为公司的股东创造更多的价值。

企业运（yùn）营的最终目标是实（shí）现股东投资价（jià）值最大化，这就（jiù）要求衡量公（gōng）司（sī）业绩的指标应该（gāi）能够准确反映（yìng）公司为股东创造的价（jià）值。在财务管理上，公司（sī）每年（nián）为（wéi）股东创（chuàng）造的价值等（děng）于收入减（jiǎn）去全（quán）部成（chéng）本和费用（yòng）后（hòu）的剩余，即（jí）：价值＝收入（rù）－（成本（běn）＋费（fèi）用）。但是，企业中长期（qī）沿（yán）用的传统业绩衡量指标，例如税后净利润、每（měi）股收益和（hé）净资（zī）产收益率等等，均无法准确反映公司为（wéi）股东创造的价值。这主要是（shì）因（yīn）为传统的（de）业绩衡量指标忽视了公司股本资本（běn）的成本，也就是说，成本中并不包括（kuò）股东投入（rù）的股（gǔ）本资本（běn）的成本。  

从整体上看（kàn），公司运作所（suǒ）需要的资本主要由两部（bù）分组成（chéng）：债务资本（běn）和股本资本，两者（zhě）的使用都不是免费的（de）。债务资（zī）本（běn）的所有者即债（zhài）权人要求公司（sī）定期支付利（lì）息，这是一种显（xiǎn）性的资本成本（běn）；股本资（zī）本的所有者（zhě）即股（gǔ）东则要求公司（sī）提供一定的资本回报（bào），这是隐性的资本成本，但却是客观存在的。因为投入（rù）公司的股本资本也可以投向（xiàng）其他盈利项目，其他（tā）项目所（suǒ）带来（lái）的收益就是股（gǔ）东资本的机（jī）会成本（běn），股东要求公司给他们的资本回报（bào）必须大于或等于其机会成本，否（fǒu）则（zé）就会将资本投向（xiàng）其他项目。由此可见，股本资本（běn）的成本（běn）就是投资在风险程（chéng）度相近的其他项目所能获得的（de）收益。因（yīn）此（cǐ）在考虑股（gǔ）本资本成本的（de）情况下，公司每（měi）年（nián）为股东创（chuàng）造的价值（zhí）等于收入减去传（chuán）统意（yì）义上的成本（běn），股本（běn）资本成本和（hé）费（fèi）用，即价（jià）值＝收入－（成本＋费用（yòng）＋股（gǔ）本资本成本），比较上述两个价值的表达式，我（wǒ）们（men）就（jiù）可以看出差别主要在（zài）于是否考（kǎo）虑股本资本的机会成（chéng）本。只有考虑了股本资（zī）本的（de）机会成本，才能真（zhēn）正反映出是否为股东创（chuàng）造了价值。例（lì）如（rú）某公司今年收入为1000万，股本（běn）资（zī）本为5000万，成本（běn）和费用（yòng）为850万。同期（qī）市（shì）场上的资（zī）本（běn）成（chéng）本（běn）为10％，按（àn）传统的计算方法计算所得的价值（zhí）为：1000－850＝150，而考虑股本资（zī）本的（de）成本，则（zé）计算的价值为（wéi）1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可（kě）见在传统方（fāng）法下为股东创造（zào）的（de）价值在新的方（fāng）法下就可（kě）能是在破（pò）坏股东的价值。

4.价（jià）值管理的操作

采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动（dòng）因素上，将远景总体目标、分析技巧（qiǎo）及管理（lǐ）程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作（zuò）出（chū）有（yǒu）利于增加（jiā）价值的决策，从而（ér）要求（qiú）上至总经理下至一线（xiàn）员工都能树立创造价值的概（gài）念，并能深刻理解影响企（qǐ）业价值的关键（jiàn）性变（biàn）量，将价值最大化战略转化为（wéi）具（jù）体的长期和（hé）短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。

主要的工（gōng）作包（bāo）括帮（bāng）助（zhù）我们的客户通过价值分析，开发企（qǐ）业（yè）的（de）关键价值驱动（dòng）因素（Value Driver），定义（yì）企业内（nèi）部投资组合中（zhōng）的价值创造者和价值破坏者，从而建（jiàn）立可供管理层控制（zhì）的关键（jiàn）业绩指标体系，以及整合（hé）了关键业绩指标体系（xì）的报告（gào）、计划和控制系统及企（qǐ）业的薪酬激励体系。

拿一个旅游集（jí）团公司作例，其业务组（zǔ）合涵盖了旅游价（jià）值链上的所有（yǒu）环节：旅行社、旅（lǚ）游（yóu）营运、客运、目的地旅游和酒店。面临的危机：集团内部各营运部门经（jīng）常为了（le）利益（yì）的分配吵得不可开交，例如：酒店部（bù）门认为（wéi）自己向旅游营运部（bù）门提供的报价太低（dī），利润（rùn）都被旅游营运部门（mén）"偷走"了（le），自己却面临不（bú）公平（píng）的亏损；而（ér）旅游营运部门坚持认（rèn）为自己为酒（jiǔ）店带来了（le）额（é）外（wài）的生意，享受价格优惠合情合理。类似的（de）纠纷还有很多（duō），公司（sī）高层管理人员像（xiàng）消防员一样，疲于救火。与此同时（shí），公司的利润（rùn）增长缓慢，股票表现差强人意，股（gǔ）东对（duì）公（gōng）司经营管（guǎn）理状况的不满与日俱增（zēng）。

当（dāng）务（wù）之急是帮助企业（yè）建立一个以价值为导向的管理控制系（xì）统，引导各业务部门将企业的价值创造（zào）作（zuò）为（wéi）部（bù）门（mén）的目标，从而支持企业在未来成为"业内一流价值创（chuàng）造者"。

任务是通过三个步骤来（lái）实（shí）现的（de）。第一步是（shì）在具体商业（yè）计划（huá）的（de）基础上画出整个公司的价值创造树，并基于价（jià）值创造树定义每个（gè）业务（wù）单元的关键价值驱动因素（value driver）和关键（jiàn）业绩指标；第二步是（shì）找出集团（tuán）内部的价值创造者（zhě）（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制定整个集团层（céng）面上的关（guān）键业绩指标体系；第三步则是确定企业（yè）的（de）价值创（chuàng）造差距和弥补差距（jù）的战（zhàn）略方案（àn），以及就这些方案和资本（běn）市（shì）场（chǎng）进行有效沟通。 

 

价值驱动（dòng）因素

细分公司的业务（wù）。仅（jǐn）仅细分到（dào）旅行社、旅（lǚ）游营运这样的业务（wù）部门（mén）是不（bú）够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度将业（yè）务部（bù）门进一步细分。

● 定义细（xì）分部门的协同关系（xì）。接下来要定义公司的细分部（bù）门之间，以及细分部门和公（gōng）司（sī）的服（fú）务（wù）性部门（例（lì）如：客户关系管（guǎn）理部门）之间的联系。这种（zhǒng）联系需要量化，因为这是确定公司（sī）在旅游行业（yè）价值链上（shàng）纵向整合（hé）的关键。通过量（liàng）化（huà）分析行动小（xiǎo）组（zǔ）发现，旅行（háng）运营业务是整个价值链的中（zhōng）心（xīn）环节，因为其他细分（fèn）单（dān）位的大（dà）部分业务都取决于这项业务。

● 评估集团的权益。价值行动小组（zǔ）开始着手建立集团的（de）财务模型，即（jí）一张能够揭示集（jí）团所有业务的收入、成本、资产构成的（de）图表。

接下来要评估集（jí）团的整体权益（yì）资本价值，以（yǐ）及各细（xì）分部分对整体（tǐ）价值创（chuàng）造的贡（gòng）献。未来创造的股东价值将被层（céng）层（céng）细分，由具体的业务单元来承担。

● 形成可控的管理要素。具体（tǐ）业务单元承担的股东价值（zhí）创造，可以被追溯到一（yī）系（xì）列可控的管理因素上，小组成员将（jiāng）这些（xiē）因素称为价值驱动因素(value driver)。

● 评（píng）估管（guǎn）理要素。小组成员还对管理（lǐ）要素（sù）的重要性进行评（píng）估，因为（wéi）并（bìng）非所有的指标对公司（sī）而（ér）言都同（tóng）等重要，管（guǎn）理者（zhě）精力（lì）有限，他只能优先关注重要问题。

● 绘制价（jià）值树（shù）。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创（chuàng）造。未（wèi）来创造的EVA流折现值（zhí），加上公司目前的账面（miàn）权益价值，即集团整体的权益价（jià）值。

在完成第一步骤的工作后，着手分析集团内部（bù）的价值创造（zào）者（zhě）（value creator）和价值破坏（huài）者（value destroyer），并制（zhì）定整个（gè）集团层面上的（de）关键业绩指（zhǐ）标。

接（jiē）下来的工（gōng）作是制定整个（gè）集团的关键业绩指标。小组成员对所有细分部门的价值驱动因（yīn）素进行灵敏度分析（xī），根（gēn）据各价值驱（qū）动因素（sù）对（duì）于（yú）整（zhěng）个集团EVA变化1%的影响进行排序，从而确定整个集团最重要的价值（zhí）驱动因素，即关键（jiàn）业绩指标（biāo）。

● 定义战略差距。

● 制（zhì）定可执行（háng）的战略方案。接下来是（shì）制定可执（zhí）行的（de）战略方案（àn）以弥补价（jià）值差距。通过与竞争对手在（zài）各项（xiàng）关键业绩（jì）指标上的比较，行动小组了解（jiě）到（dào）集团和（hé）细分部门在（zài）哪些（xiē）关键（jiàn）业绩指标上表（biǎo）现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了获得良好的股票（piào）表现，集团（tuán）除了有一个可（kě）执行的战略方案，还（hái）需要持续不断与资本市（shì）场（chǎng）沟通，说故事（shì）（equity story）。沟（gōu）通是为了让市场对公司未来价值创造能力有良好的预（yù）期。公（gōng）司如（rú）果能让（ràng）股东（dōng）和投资者（zhě）相信，公司未来有巨大的价值增（zēng）长潜（qián）力，公（gōng）司的（de）股价表现就会在（zài）业内（nèi）上市（shì）公司中（zhōng）保持优势，树立良好的声誉。

推荐（jiàn）价值导向（xiàng）的管理控制体系，因为这能够帮（bāng）助企（qǐ）业（yè）明确其经营目标（biāo）--创造经济价值实现股东利益。在（zài）应用这一分析（xī）工（gōng）具（jù）的过程中，管理者将对（duì）公司内部（bù）不同（tóng）业务单元的真实贡献有新的认（rèn）识和了解，他会发（fā）现，很多以前公认有价值的部门非但没有为企业创（chuàng）造价（jià）值，反而在破坏企业的（de）价值；而（ér）另外（wài）一些看上去业（yè）绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。