很多（duō）以前公认有价（jià）值（zhí）的部门非但没（méi）有为企业创造价值，反而在破坏（huài）企业（yè）的价值；而另外一些看上去业绩不佳的业务则有可能（néng）成为价值（zhí）创造（zào）的"明星"。

2000年8月（yuè），一家全国知名（míng）家电企业的老总（zǒng）向我们（men）抱（bào）怨（yuàn）："我们在研发上投入了比竞争对（duì）手多将（jiāng）近一倍的资金，为什么新（xīn）产品的面世（shì）时间（jiān）却总（zǒng）是比竞争对手慢半拍呢？"

在与这家公司共同工作了三个月之（zhī）后（hòu），我们找到了（le）问题的症结。答案（àn）让所（suǒ）有人大吃一惊，该企业（yè）的研发速度（dù）并不慢，市（shì）场（chǎng）部门对（duì）客户需求的把握也很（hěn）敏锐，问题出在采购部（bù）门身上。该企业（yè）将"采购（gòu）价格需低于竞争对（duì）手（shǒu）5%"作（zuò）为（wéi）考核采购部（bù）门的关（guān）键（jiàn）业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采（cǎi）购部门的负责人为了（le）满足KPI的要（yào）求（qiú）获（huò）得奖金（jīn），不愿意迅速采购新（xīn）产品所需要的关（guān）键零部件，因为这些关键零（líng）部件（jiàn）的供应商（shāng）不（bú）能提供优（yōu）惠的价格。 

如何（hé）管理"EVA"？

在为中国客户提供战略咨询（xún）服务的过程中，我们还观察（chá）到（dào）另外一种发人深思的现象：许（xǔ）多中（zhōng）国企业内部明显缺乏为股（gǔ）东创造价值的观念和文化氛（fēn）围。企业中高层领导（dǎo）在考虑企业的愿景和发（fā）展目（mù）标时，大都将企业的（de）"形（xíng）象（xiàng）地位（wèi）"放在首位，这种形象地位通常包括（kuò）该企业的营业（yè）额（é）、市场份额、产量（liàng）、企业资产规模等指标（biāo）在同行业（yè）或同区域企业中的名次，而企业的利润（rùn）率（lǜ）增（zēng）长和（hé）股东价值创造往往会放在（zài）非常次要（yào）的位置。

所有这些（xiē）都说明，在中国，很多企业（yè）的经营并没（méi）有以（yǐ）价值为导向，企业的日（rì）常经营活（huó）动非（fēi）但没（méi）有为（wéi）企（qǐ）业（yè）创（chuàng）造价值（zhí），反（fǎn）而有可能在破坏企业的（de）价值。在越来越多的中国企业开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价值评（píng）估的工具（jù）的同时，如何管理EVA开始成为（wéi）管（guǎn）理者更为关心的问题。

EVA管理，或者说（shuō）价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对（duì）企业（yè）的作用（yòng）主要体现在三个方（fāng）面：优化企业的（de）投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值（zhí）导向的管理控制（zhì）体系。其中（zhōng）建立价值导向的管理控制体（tǐ）系尤为重要（yào），因为对（duì）一个没有清晰强调股（gǔ）东价值的公司而言，以（yǐ）价值为导（dǎo）向的管理控制体（tǐ）系能够帮助（zhù）他们重新明确目（mù）标，找到关键的控制点，实（shí）施有效的（de）战略方案，从而提（tí）高公司的股市表现，为公（gōng）司的股东创造更多的（de）价值。

在欧洲，我们（men）参（cān）与了很多大型公司（sī）的管理控制系统（tǒng）的建立（lì）和完善。我们主要的工作包括帮（bāng）助（zhù）我们的（de）客户通过价值分析，开发企业（yè）的（de）关键价值驱（qū）动（dòng）因（yīn）素（sù）（ValueDriver），定（dìng）义企业内部投资组合中的价值（zhí）创造者和价值（zhí）破坏者（zhě），从而建（jiàn）立可供管理（lǐ）层（céng）控制的关键业绩指（zhǐ）标体系，以（yǐ）及整合了关键业绩指标体系的报告、计划和控制系（xì）统及企（qǐ）业的薪酬激励体系。这样一套管理控制体系完全建（jiàn）立在（zài）以经济增加值（EVA）为基础的企业创造价值的基础之上。

关键业绩指标体系像企（qǐ）业的"指南针"，如（rú）果它（tā）不能（néng）支持企业（yè）的远景规划，或者指标之间彼此矛盾，就会将企（qǐ）业引向（xiàng）价值（zhí）破坏的（de）沼泽地。

谁"偷走"了谁（shuí）的利润（rùn）？

我们所（suǒ）接（jiē）触的（de）欧洲第二大旅游集团是一家纵向整合的旅游公司（sī），其业务（wù）组合涵盖了旅游价值（zhí）链上的所有环节：旅（lǚ）行社、旅游营运、客运、目的（de）地旅（lǚ）游和酒店。2000年初，集团（tuán）正面临前所未有的危机：集（jí）团（tuán）内部各（gè）营运部门经常为了（le）利（lì）益的（de）分配吵（chǎo）得不可开交，例如：酒店部门认为自己向（xiàng）旅（lǚ）游营运部门提（tí）供的报价太低，利（lì）润都被（bèi）旅游营运部门"偷走"了，自己却面（miàn）临（lín）不公平的亏损（sǔn）；而旅游营运部门坚（jiān）持认（rèn）为自己为酒店带来了额外的生意，享受价格优惠合情合理。类似的纠纷还有很（hěn）多，公司（sī）高（gāo）层管理人员像（xiàng）消防员一样，疲于救（jiù）火（huǒ）。与（yǔ）此同时，公司的利润增（zēng）长缓慢，股票表现差（chà）强人意，股东对公司经营管理状况（kuàng）的不（bú）满与日俱增。

我们的（de）咨询顾问和集团的管（guǎn）理（lǐ）层一（yī）起仔细研究了公司当时的状况，一致同意，当务（wù）之（zhī）急是帮助企（qǐ）业建立一个以价值为导（dǎo）向的管理控制系统，引（yǐn）导各业务部门将企业的价值创造作（zuò）为部门（mén）的目（mù）标，从而支持企业在未来成为（wéi）"业内（nèi）一流价值创造者"。

这项（xiàng）艰巨的任务是通（tōng）过三个步骤（zhòu）来实现的。第一步是在（zài）具体商业计划的基础上画出整个公司的价值创造（zào）树，并基于价值创（chuàng）造树定义（yì）每个业（yè）务（wù）单（dān）元的关键价值驱动因素（valuedriver）和关键业（yè）绩指标；第二步（bù）是（shì）找出集团内部的价值创（chuàng）造者（valuecreator）和（hé）价（jià）值破（pò）坏者（valuedestroyer），制定整个集（jí）团层（céng）面上（shàng）的关键业绩指标体系；第三步则是确定企业的价（jià）值创造差距和弥补（bǔ）差距的战（zhàn）略方案，以及就这些方案和（hé）资本市场进行有（yǒu）效沟通。整个过程由一个"特别（bié）行动小组"来（lái）领导，这（zhè）个小组的成员包括（kuò）该集团的（de）高管人（rén）员（yuán）和我们的高级咨询顾问（wèn）。

谁（shuí）是最重要的价值驱动因素？

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这样的（de）业务部（bù）门是不够的，还需要沿（yán）着（zhe）客户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。例如，旅游营运这项业（yè）务就可以根据区域市场进一步细分成（chéng）德国旅游营运、比、荷、卢（lú）三国旅（lǚ）游营运（yùn）。

●定义（yì）细分部门的（de）协（xié）同关（guān）系。接（jiē）下（xià）来要定义（yì）公（gōng）司的细（xì）分部门之间，以（yǐ）及细分部门和公司（sī）的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联（lián）系。这种（zhǒng）联系需要量化，因（yīn）为（wéi）这是（shì）确定（dìng）公司在旅（lǚ）***业（yè）价（jià）值链上（shàng）纵向整合的（de）关键（jiàn）。通过量化分析行动小组（zǔ）发现，旅行运营业务（wù）是整个价值链的中心环节（jiē），因为其他细（xì）分单位（wèi）的大部分业务都取决于这项业（yè）务。例（lì）如，66%的目的地旅（lǚ）游业务来自（zì）旅游营运，54.5%的酒店收入都是由旅游营运业务带（dài）来的。各细分部门之间（jiān）量化的相互（hù）联系说明该集团的纵向整合（hé）程（chéng）度（dù）很高。

●评估集（jí）团的权益。价值行动小组开（kāi）始（shǐ）着（zhe）手建立集团（tuán）的财（cái）务（wù）模型，即（jí）一张能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的（de）图表。例如：根据每年的客流量和人均客（kè）人（rén）收入来计算细分部门的整体收入，除（chú）了主营业务，还有其他业务收入、财务收益等。这是一项复（fù）杂的工作，必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊。

接下来要评（píng）估集团的整（zhěng）体权益资本（běn）价值，以及（jí）各细分部分对整体（tǐ）价值创造的贡献。按照公司目前的（de）商业计（jì）划和战（zhàn）略，未来（lái）五年公司的价值创（chuàng）造（zào）（EVA）将从2001年（nián）的33百万马克增长到2005年的（de）89百万马（mǎ）克。未来（lái）创造的（de）股（gǔ）东价值将被层层细（xì）分，由具体的业务单元来承担

●形成（chéng）可控（kòng）的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可（kě）以被追（zhuī）溯到一系列可控的管理因素上，小组成员将这（zhè）些因素称为价值驱动（dòng）因素(valuedriver)。一般公司（sī）的做（zuò）法是量化到具体的财务价（jià）值驱（qū）动因（yīn）素，这（zhè）是远（yuǎn）远（yuǎn）不够的。更适（shì）宜的做法是具体到可控的经营管理驱（qū）动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般可以量化，是每个细分单（dān）元（yuán）市场独有的。战略驱动因素和财（cái）务及营运驱动因素有着因果关系，但是它们（men）通常是定性的指（zhǐ）标（biāo），不可量化，例如（rú）：品牌、客（kè）户满意度、产（chǎn）品质（zhì）量、市场反（fǎn）应速（sù）度等，这些（xiē）指标通常是行业成（chéng）功关键因素。

●评估（gū）管（guǎn）理要（yào）素。小组成员还对管理（lǐ）要素的重（chóng）要（yào）性（xìng）进行评（píng）估，因（yīn）为并非所有的指（zhǐ）标（biāo）对公司而言都（dōu）同等（děng）重要，管理者精力（lì）有限（xiàn），他只能（néng）优先关注（zhù）重要问题。是（shì）控制成本还是提高市场占有率呢？或者改善客（kè）户关系更为重要？这（zhè）些问题通（tōng）常困扰着（zhe）管理者（zhě）。集团的管理者画了一张矩阵图，横轴代表指标（biāo）的可管理性，纵轴代（dài）表（biǎo）该项指标的（de）价值创造潜力。可管理性（xìng）由公司的管理层（céng）对指（zhǐ）标的量化评价而成，而价（jià）值创造潜力则是利用敏（mǐn）感性分析（xī）得到的每（měi）项指标对公司价值变动（+/-1%变（biàn）化）的量（liàng）化影响。在这张矩阵图上，价值创造（zào）潜（qián）力（lì）高，同（tóng）时（shí）可管理（lǐ）性强的公司（sī），就是（shì）企业要优先（xiān）关注的关键价值驱动因素。

●绘制价值树。小组成员接下来绘制各（gè）细分单元的价（jià）值树，这也（yě）使得编（biān）制细分部门的具体计划成为（wéi）可（kě）能。各细分单元的EVA加（jiā）总即为集团（tuán）的价值创造。未（wèi）来创造的EVA流折现值，加（jiā）上公司目前的账面（miàn）权益价值（zhí），即集（jí）团（tuán）整体的权益价值。图四是基于细分部门的价值驱（qū）动因素层层分解的（de）集（jí）团的股东价值。 

谁是（shì）价值破坏者？

在完成第一步骤的工作后，行动小组着手分析（xī）集团内部的价值创造者（valuecreator）和（hé）价（jià）值（zhí）破坏者（valuedestroyer），并制定整个集团层面（miàn）上的关键业绩（jì）指标。

重新分配协同效（xiào）应首（shǒu）先要重新分（fèn）配协同效应（yīng），以判断不同业务部门对于公司的价值创造的贡献大小。以酒店经营为例，通过酒店的投资组合分析（xī）行动小组发现（xiàn），大部分酒店通过提高（gāo）了旅游承办和（hé）客运的价格（gé）来（lái）为集团创造了股东价值，从（cóng）集团的（de）角（jiǎo）度看，16%的投（tóu）资的酒店权益成（chéng）本将在2001年开始成为集团价值（zhí）的破坏者（zhě）。以目前（qián）的（de）收入成本划分（fèn）来（lái）看，78%的酒店投资（总（zǒng）额达157百万马克）在2001年的赢（yíng）利不会超过权益成本，整个酒店创造的（de）价值预计将（jiāng）在2003年变成正值。单单从这些数据上（shàng），集团的管（guǎn）理者很容易下（xià）结论："酒店经营不善、业绩不佳（jiā）" 事实是否如此呢（ne）？通过协同效（xiào）应（yīng）分析小组（zǔ）成（chéng）员发现，每个旅游营运的客人住在自（zì）有酒店比（bǐ）住在（zài）第三方酒店增加了销售价格（gé）3%的独特卖点，旅游营运部门因此增加了（le）70百万欧（ōu）元的额外收入，这就是酒店和旅游营运（yùn）部门之间的协同效应（yīng）的价值。存在这个独特卖点的原因是自有酒店（diàn）质量更（gèng）高，而且旅（lǚ）游营运（yùn）的品牌和（hé）酒店（diàn）品牌之间拥有共同的营（yíng）销策略。旅游营运（yùn）商需要为（wéi）这些收入支付（fù）给旅行社额外的的佣金（jīn）和额外的税，扣（kòu）除这些佣金和税，净额外的EVA总计达39M欧元，这些需（xū）要重新分配给（gěi）酒店部（bù）门。由于酒（jiǔ）店部门（mén）的EVA为（wéi）-5.7百（bǎi）万，因此酒店和旅游营运部（bù）门（mén）的协同效应的（de）净影（yǐng）响值为（wéi）33百万欧元。这个结（jié）果无（wú）疑让集（jí）团的所有人大吃一（yī）惊。

划分协同效应、判断各细分部（bù）门（mén）对公（gōng）司的价值贡献大小是整个工作（zuò）的关键点，也（yě）是难点所在。每个部（bù）门的负责人都认为自（zì）己部门（mén）对企业而言是最重要的，他们（men）倾向于（yú）认为功劳是自己创（chuàng）造的，而损失则应归咎于整个系统失误（wù）。可想而知（zhī），行动小组要告诉一个会计利润可观的业务部（bù）门，"嗨（hēi），知（zhī）道（dào）吗？你的利润是（shì）别的（de）部门创（chuàng）造的（de），考虑到资本成本，你的部门其实是亏损的，你们在破坏公司（sī）的价值"这该是一件多么困难的事（shì）情。但是（shì），无论多么困难，这是（shì）管理者必须要做的事情。咨询中我（wǒ）们经常发现，很多企业在（zài）分配资源、制定（dìng）投（tóu）资决策中（zhōng），部（bù）门或部门经理的讨价还价能力（lì）是关键的影响因素。企业没有真正（zhèng）按照（zhào）部门的贡献（xiàn）价（jià）值来（lái）分配资源，甚至并不清楚部门的真正贡献价值。企（qǐ）业资源往（wǎng）往流向了"会争（zhēng）会（huì）叫（jiào）"的部（bù）门（mén），而没有流向最能为公司（sī）创造（zào）价值的部门，这导致了资（zī）源浪费和低效（xiào）的资本使用效率。

接下来（lái）的工作是（shì）制定整（zhěng）个集团的关键业（yè）绩指标。小组成员对所有（yǒu）细（xì）分部门的价值驱动（dòng）因素进行灵敏度（dù）分（fèn）析，根据（jù）各价值驱动因素对于整个（gè）集（jí）团EVA变化1%的影响进行排序，从而（ér）确定整个集团最重要（yào）的价（jià）值（zhí）驱动因（yīn）素，即关键业绩指标。

关键业绩（jì）指标意味着什么？

在确定了细（xì）分部（bù）门（mén）的（de）价值驱动因素框架和整个集团的（de）关（guān）键业绩指标之后，管理者面临的问题（tí）是（shì）：这些指标意味着什么？

意义体（tǐ）现在（zài）两个方面：提升和（hé）控制

所谓提升，意（yì）味着集（jí）团（tuán）可（kě）以根据这些指标，制定一（yī）系列战略方案，提升公司的（de）价值创（chuàng）造。而控制则指基于（yú）关键业绩指（zhǐ）标体系整合集团的汇报（bào）、计（jì）划和控制系统，以（yǐ）及公司的考核激励体系（xì），形成（chéng）一个明（míng）确的、以（yǐ）价值为导向（xiàng）的管理控（kòng）制（zhì）系统。

●定义战略差距。行动小（xiǎo）组这时候画了一（yī）张价值图，将公司未来的价值创造潜（qián）力（lì）和"业（yè）内一流的价值（zhí）创造（zào）者"进行（háng）比较（jiào）。这类似（sì）于"未来我"和（hé）"理想我（wǒ）"之间的比较（jiào）。在比（bǐ）较中（zhōng）小（xiǎo）组成员引入（rù）市场（chǎng）增（zēng）加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值是股票市（shì）值与累计资本投（tóu）入之间的差额，它反映了资本（běn）市（shì）场对（duì）企业未来赢（yíng）利（lì）能（néng）力的预期。

●制定（dìng）可执行的战略（luè）方案（àn）。接下来是（shì）制（zhì）定可（kě）执行的战略（luè）方案以弥（mí）补价（jià）值（zhí）差距。通过与（yǔ）竞争对手在（zài）各项（xiàng）关（guān）键业绩指标上的比较（jiào），行动小组（zǔ）了解（jiě）到（dào）集团和细分部门在哪些关键业绩指（zhǐ）标上（shàng）表现（xiàn）不（bú）佳(underperformance)。改善这些表（biǎo）现不（bú）佳的关键业绩指标成为战略方案的首要任务。咨询顾问和集团的管（guǎn）理者一起制定了具体可执行的战略方案（àn）。

●沟通，说故（gù）事。为了（le）获得（dé）良好（hǎo）的股票表现，集团除了有一个（gè）可执行的战略方案，还需（xū）要持续不断与资本（běn）市场沟（gōu）通，说故事（equitystory）。沟通是（shì）为了让（ràng）市场对公司未来价值创造能力有良（liáng）好的预期。公司如（rú）果能让（ràng）股（gǔ）东（dōng）和投资者（zhě）相信，公司（sī）未来有（yǒu）巨大的（de）价值增长潜力，公（gōng）司的股价表现就会在（zài）业内上市（shì）公司中保（bǎo）持优（yōu）势，树立（lì）良（liáng）好的声誉。

通过这些方案的实施以及最（zuì）后与资本市场的有效沟通（tōng），公司（sī）业务开始进入（rù）良（liáng）性运作，股票价格开始回升，涨幅超过了当年股（gǔ）市的平（píng）均水平。

最重要（yào）的是，该集团的（de）所有员工开始用共同的"价值创造"语言来思维和交流。现在，酒店部门不再抱怨（yuàn）旅（lǚ）游（yóu）营运部门（mén）"偷（tōu）走"了它们的利润，相反，他（tā）们开始积极地和旅游营运部门相配合（hé），通过更（gèng）为完善的客户管理挖（wā）掘协（xié）同效应的（de）价值。

超越（yuè）传统的视角（jiǎo）

我们向中国的管（guǎn）理者推荐价值导向的管（guǎn）理控制体系，因为这能够帮助企业明确其（qí）经（jīng）营（yíng）目标--创造经济价值（zhí）实现股东（dōng）利益（yì）。在应用这一分（fèn）析工具（jù）的过程中，管理者将对公（gōng）司内部不（bú）同业务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发现，很多以前公认有（yǒu）价值的部（bù）门非但没有为企业创造价值，反而在破坏企业的价值（zhí）；而另外一（yī）些看上去业绩不佳的业（yè）务则有（yǒu）可（kě）能（néng）成（chéng）为（wéi）价值创造的（de）"明星（xīng）"。

企业在制定价值导向（xiàng）的管理控制体系时也需要注意一些问题。首先，体系的制定要立（lì）足于现（xiàn）有（yǒu）的管理基础。企（qǐ）业的价值（zhí）评估（gū）、价值驱（qū）动因素框架形成（chéng）、关键业绩指（zhǐ）标（biāo）体系的建立等环（huán）节都需要专业（yè）的（de）分析（xī）工具，这对企业的（de）管（guǎn）理水平提出了很高的（de）要求。其次，价值导向的管理控制体系要立足于关键业（yè）绩（jì）指标（biāo）体系。企（qǐ）业的内部控制系统（tǒng），例如：绩效考核（hé）、内部报告、管理（lǐ）信息系统（tǒng）都要围绕（rào）关键业绩指标（biāo）展（zhǎn）开。价值导向的（de）管理控制体系要立足于实施。

我们强调，任何分析工具最后都（dōu）要（yào）落脚于（yú）帮助企业制定切（qiē）实（shí）可（kě）行（háng）的战略方（fāng）案，价值管理工具也不例外。