危机之下，国企的（de）改革再次成为焦（jiāo）点！自08年至今，从中央到地方，有一系列可圈可点的改革（gé）新举措，包括公（gōng）开招聘国企高管、加强国（guó）企高（gāo）管的业绩考核、引入（rù）EVA指标等。可见政府对提升国企效率的信（xìn）念与决心（xīn）。作为顾问（wèn），4年多先后为数十家国企（qǐ）提（tí）供咨询服务，其中，深刻（kè）感受国（guó）企改（gǎi）革的曲折，为国企改革进程缓慢深感痛（tòng）心疾首！企业（yè）强大是（shì）一个国（guó）家竞争力（lì）的（de）根本，在中国（guó），国企无疑是拥有（yǒu）优（yōu）秀（xiù）资源与变革（gé）资本的企（qǐ）业类型。国企不变革，中国未来竞争力何（hé）在？

国企改革，路在何方？本人认为，当（dāng）下国企改革之关（guān）键，有以下三个关键问题需要厘清并得到有效解决（jué）：

关键问题一，国企的角色定位多重。一（yī）方面，我们要求（qiú）国企（qǐ）不能（néng）裁员，要承当社会职能，另一方（fāng）面，我（wǒ）们要国企有良好的投资（zī）收益、确保资产的保值增值。这样的骑墙（qiáng）定（dìng）位，注定国企扮（bàn）演的经济（jì）角色与社会角（jiǎo）色都不会（huì）非常出彩。长期以往，国企的市场化不足（zú）、核心竞争力模糊，最终也（yě）无力担当社会（huì）的责任（rèn）。因此，明确国企的经济（jì）角色（sè），是国企改革的源头，否则，事倍功半（bàn）！

关键问题二（èr），国企的法人治（zhì）理不到（dào）位。法人治理结构的（de）核心是（shì）董事（shì）会（huì）的定位及经理层的（de）有效（xiào）激励和约（yuē）束。但多数国企，仅有（yǒu）治（zhì）理结构的形式或（huò）框架，却没有治理的实质（zhì）。普（pǔ）遍（biàn）的情况，董事会没有履（lǚ）行自己的职责，却（què）在做经理层的（de）工作（zuò）。高薪招聘的职业经理（lǐ）人却不知该做什么。董（dǒng）事会与经理层（céng）的角（jiǎo）色定位不清晰，导致组（zǔ）织的责权（quán）利不对称（chēng）与不（bú）到位（wèi）以及人力资源的浪费。再（zài）者（zhě），由于董（dǒng）事（shì）会履职不足（zú），导（dǎo）致国企普遍战略缺（quē）失、决策短期化。究其原因，国企治理不到位（wèi）的根源在于国企的角色定位。我们认为，伟大的董事（shì）会（huì）造就伟大（dà）的公（gōng）司。因此，要改善国企（qǐ）治（zhì）理，首先要明确其经济角色。唯有经济角色，公（gōng）司（sī）治理才显得迫切与重要。

关键问题三，国企（qǐ）制度（dù）流程（chéng）创（chuàng）新表面化。“机制体制的创新”已（yǐ）成为（wéi）国（guó）企改革（gé）最响亮（liàng）的口号。在过往的几（jǐ）年里，不少大型国企投入巨大的人力物（wù）力（lì）进行制度（dù）创新。部（bù）分国企通过与（yǔ）咨询公（gōng）司的合作，采（cǎi）购了世界上（shàng）先（xiān）进的管理技术（shù）或工具。制度执行的成效如何？本人认为，多数制度（dù）的创新仅停留（liú）在表面，没有（yǒu）得到执行，效（xiào）果（guǒ）与（yǔ）企业的投入不相符。制度发（fā）挥作用的前提，是企业关（guān）注（zhù）业绩与优胜（shèng）劣汰。而在目（mù）前的国企，人是不能淘汰的。因（yīn）此，没有（yǒu）负激励（lì）的组织也就没有正激励，久而久之，制（zhì）度流程就形同虚设。

总而言之，国（guó）企（qǐ）改（gǎi）革（gé）之路（lù）不易！需要从结构上厘清问题之关键，才能抽丝剥茧，找到成功的路径！

                                                                                                                                 作者（zhě）:开云网页版_开云和麦肯咨询总经理 朱章女（nǚ）士（shì）