什么促成组织的成功？本（běn）人认为，是正确的战略与匹（pǐ）配的组织能力互动（dòng）的结（jié）果。纵观商界，有雄心抱（bào）负或雄伟目标的企业比比皆（jiē）是，真正成功者却寥寥（liáo）无几。究其（qí）缘由（yóu）,失败的关键在于缺（quē）乏与目标或梦想相（xiàng）配称的组织能力。事实上（shàng），各级经理人的领导力是构成组织能力最为重要的部分（fèn）。关于领导（dǎo）力，古（gǔ）人（rén）有 “良将入军，旌旗变（biàn）色，兵随将转”的概括。进入21世纪后，几乎所有（yǒu）企业的高管（guǎn）都（dōu）面临着相同的难题：领导（dǎo）人才供不应求。事实（shí）上（shàng），缺（quē）乏能（néng）够胜任重要（yào）领导职位的人才（cái）已经成为当今管理者所面（miàn）临的（de）最大挑战。既然领导力作为组（zǔ）织重（chóng）要（yào）的能力，那（nà）企业在发展领导力方面，现状如（rú）何？有什么（me）策略？

现状一，经理人普遍领导力不足

在服务的众多客户中,老总们（men）最头疼的事莫过于经理（lǐ）人（rén）的不胜任了（le）。经理人（rén）通（tōng）常是业务能手（shǒu）出身，由于缺乏足够（gòu）的（de）领导力训练，往往不知道如（rú）何做个卓有成效的（de）管理者。经理人普（pǔ）遍缺（quē）乏策略思考（kǎo）、辅导激励员工的技巧，团队（duì）表现出计划性（xìng）差、工作成效性不高、员（yuán）工流失、士气低下。

现状二，组（zǔ）织重视不够，投入有限（xiàn）

不少传统的组织（zhī），由于对领导力在企业发展（zhǎn）中的意义认识不足，在人力（lì）资源管理中（zhōng），很少把发展领导力（lì）作为一项重要（yào）的工作来抓。首（shǒu）先，组（zǔ）织极少会把领（lǐng）导力（lì）发展作（zuò）为一（yī）个重要（yào）的任务进行规划及（jí）培（péi）育；其次，虽然（rán）培训不少，但多数是操作技能、专业（yè）技（jì）术方面的内（nèi）容（róng），极少（shǎo）有（yǒu）针（zhēn）对不同层（céng）面经理人的领（lǐng）导力发展的训练项目。有少数企业（yè）也重视（shì）经理人的领（lǐng）导力，但也就是一年（nián）安排1—2天的课程，组（zǔ）织在这方面的投（tóu）入严重不足。结果便是组织执行力差、员工流失率高、新业（yè）务由于缺乏胜任的（de）经理人才（cái）无疾而终。

现状三，手段粗放，成（chéng）效不佳（jiā）

经（jīng）理人的（de）领导力发（fā）展，需要（yào）有科学合理的规划及执行。作为经理人的关键（jiàn）素质，领导（dǎo）力的培（péi）育（yù）与发展绝非（fēi）一朝一夕之事，需要企业系统思考（kǎo）、及早培育、精心管理。其中，包括发现高潜质（zhì）员（yuán）工、利用混合的手段培育高（gāo）潜质员工、定期评价发（fā）展效（xiào）果。但（dàn）多数组织由于（yú）缺乏这方面的专业人才，很难（nán）为组织（zhī）提供领导（dǎo）力发展的策（cè）略建议，仅是采取（qǔ）较为主观的、粗放的方法（fǎ）来（lái）评（píng）价、提拔、任（rèn）用经（jīng）理人。多（duō）数情况，均是抱佛脚的态度，在（zài）业务急需时（shí），临时任命经理人，潜（qián）藏巨大的用人（rén）风险。结果（guǒ）往往是（shì）临（lín）危受命的（de）经理人很（hěn）难胜任重要的岗（gǎng）位。 

根据开云网页版_开云和麦肯人才发展（zhǎn）中心的（de）实践经（jīng）验（yàn），我（wǒ）们认为组织可以遵循以下的策略（luè）建（jiàn）议来发展（zhǎn）领（lǐng）导力（lì），加速（sù）组织能力建（jiàn）设：

策（cè）略建议（yì）一：结合业务发展目标，制定各级经（jīng）理人领（lǐng）导力发展计划

领导力的发展对象，不仅（jǐn）有中层经理及基层主管（guǎn），尤（yóu）为重要的是高阶（jiē）经理。唯（wéi）有从上（shàng）到下的改善与提高，领导力才有可能（néng）深入并渗透（tòu）到（dào）组织每（měi）个角落，最终成为组（zǔ）织核（hé）心的价值与行为风格。因此，企（qǐ）业（yè）需要结（jié）合（hé）业（yè）务重点，制定覆盖组织各级经理（lǐ）人的领（lǐng）导力发展项目计划。

策略建议二（èr）：使用多种（zhǒng）评（píng）价及发（fā）展手段，加速经理（lǐ）人领导力的发展 

评价是领导力发展（zhǎn）的基础工作（zuò）。常用的评价工（gōng）具有角色（sè）演练、无领（lǐng）导小（xiǎo）组讨论、性格测试、结构化面（miàn）试、公（gōng）文框测试，通过多种方式，让（ràng）组织对每（měi）个经理人的领（lǐng）导力有清晰的（de）认识，为经（jīng）理人制定个人领导（dǎo）力发展计划提供依据。

目前，国际、国内发展领导力的手段很多，有课程训练（liàn）、360°评价、教（jiāo）练辅（fǔ）导（dǎo）、短期项（xiàng）目、挑战（zhàn）性任（rèn）务（wù）等，企业应结（jié）合自己的文化，混合使用以上各（gè）种发展手（shǒu）段，以确保发展（zhǎn）计划的成（chéng）效性。

总（zǒng）之，企业需要加（jiā）大对领导力的投入，找到行之（zhī）有效的方法。有效的方法（fǎ）可以储（chǔ）备具有适（shì）当动机、经验和技能的领导者，当企业需要时，能够有人（rén）立即走马上任，担当责任。

作者:开云网页版_开云和麦肯（kěn）咨询总经理  朱章女士