目前，中国（guó）企（qǐ）业对人（rén）才（cái）的重视已（yǐ）经上升（shēng）到一（yī）个前所未有的高度，从理论到实践，企业（yè）和咨询顾问（wèn）是八（bā）仙过海，各显神通，使出各种招数以期获取各种人（rén）才。但令人遗憾（hàn）的是（shì），成功解（jiě）决人才瓶颈的企业却不多（duō），更（gèng）多（duō）的企业陷入了一种怪圈：重视但招不到，招到了育不（bú）好，育好了用不（bú）上，用上了（le）留不住，似乎不停的在选人（rén）、育人、用人、留人之（zhī）间努力，甚至成为行业人才教（jiāo）育与发展的黄（huáng）埔军校。

另一（yī）个常见的现象是，很多组织都公开（kāi）宣称“员工（gōng）是企业的第（dì）一资本”、“人才是（shì）我们最宝贵的资产”，或（huò）将（jiāng）“以（yǐ）人（rén）为本（běn）”作为核心管（guǎn）理理念，但他们的做法和说法往往存在巨大差距。在这类组织（zhī）中，尽管各级管理（lǐ）人员从上到下都在强调人才的（de）重（chóng）要性，却很难（nán）见（jiàn）到企业具体的落实（shí）措施，企业也（yě）没有为人才的发展制（zhì）定具体（tǐ）的举措或投入（rù）足够的（de）资（zī）源。这种做法对组（zǔ）织发展（zhǎn）的破坏显而易见：人才（cái）问（wèn）题（tí）始终是企（qǐ）业（yè）发展（zhǎn）的瓶颈（jǐng）问题，企业也很难建立并保（bǎo）持竞争优势。

造（zào）成（chéng）以上困（kùn）惑的原因是多方面的。原因之（zhī）一是企业在组织中运用了错误（wù）的人才管理（lǐ）理念，笔者曾（céng）指导过（guò）的一家企业在这方面很有代（dài）表性，“唯楚有才”是（shì）组（zǔ）织中常见的论调，管理团队花了很多时间和成本在人才招募方面（miàn），但（dàn）千（qiān）方百计（jì）找（zhǎo）来的（de）人才却（què）无法发挥作用，最终被淘汰，“楚才晋用（yòng）”，在其它组织干（gàn）的风生水起；另（lìng）一（yī）个原因是企业（yè）为建立与组织相（xiàng）匹配的人（rén）力资源管理系统，不能依据企业业务特（tè）点开展人力资源（yuán）管理工作，人为割裂了选、用、育、留之间的关系，或者不能（néng）有效把握其（qí）中的（de）重（chóng）点（diǎn），不（bú）能持（chí）续供（gòng）应企（qǐ）业发展（zhǎn）所需（xū）的人才（cái）。

要从根本上改变这种状况，企业需要让人才管理成为（wéi）各级管理人员的优先选择，直（zhí）接的（de）说，就（jiù）是成为管理人员最重要（yào）的工作内容。

毋庸（yōng）置疑，有效的人才管理（lǐ）源于组织的最高层（céng），而非仅仅认为人才管理只是某（mǒu）些职（zhí）能部门的工作。成功（gōng）组织的（de）管理过程中，管（guǎn）理团队很大一部分（fèn）时间和精（jīng）力都用于组织（zhī）内部的（de）人才管（guǎn）理工作，尽管依据企业的经营策略和管理基础差异，投入（rù）的比例会存在差异。据（jù）最近的一项调查研究显示（shì），成功组织（zhī）中，管理团队至少将30%～50%的时（shí）间精力用于人才的管理，尤其在那（nà）些提供专业服务的企（qǐ）业中（zhōng）（如会计（jì）、咨询、法律等），该比（bǐ）例还（hái）更（gèng）高。这一点对于组织高层尤其值得重视，高层需要亲（qīn）力推动组织人（rén）才管理工作的（de）进行，将人才管理形成组织的氛围，并通过制度和管理安排固化下来。这方面（miàn）一个（gè）经典的案例是通用电气，该公司一直以管理高层对人（rén）才（cái）管（guǎn）理的大（dà）力投入（rù）而著称（chēng），无论是杰克·韦（wéi）尔奇，还是杰（jié）夫（fū）·伊梅尔特，都（dōu）严格（gé）的继（jì）承和（hé）发展了这一点。正是高层的投入在很大（dà）程度上造就（jiù）了通用的（de）成功，让它（tā）变得（dé）越（yuè）来越强大。伊梅（méi）尔（ěr）特在2006年的年报就申（shēn）明，通用电气拥有一整套能够（gòu）创造企业优势和（hé）企业能力的领（lǐng）导力发（fā）展（zhǎn）流程，这些优势和能力直接驱动着企业（yè）的竞争优势。

从投入的（de）重（chóng）点来看，管（guǎn）理团（tuán）队对（duì）人才管理关注的重点并不相同。由于人（rén）才管理系（xì）统（tǒng）的（de）最终目标（biāo）是通过（guò）对组织（zhī）能（néng）力的建立和（hé）提（tí）升推动（dòng）企业竞（jìng）争优势的不断（duàn）扩大，从而保障组织战略的实（shí）现，要达到这一目（mù）标，高管的（de）对人才管（guǎn）理的关注（zhù）点（diǎn）主要集中于依据竞争优势确定战略性核心技能、建（jiàn）立与战略相（xiàng）匹配的组（zǔ）织（zhī）架构、推动设定高质量的（de）人选甄选流（liú）程并亲自参与关键人才的选拔工作。尤（yóu）其是战略性而言（yán），中（zhōng）层（céng）对人才管理（lǐ）的关（guān）注则（zé）要（yào）直（zhí）接的多，重（chóng）点在于如何将组织所（suǒ）需的战略（luè）性核心技（jì）能转化成具体的、可辨识的（de）员工技能，体（tǐ）现在员工队伍身上，并通（tōng）过绩效（xiào）管理、制定（dìng）个性化（huà）的成长计划、业务指导等，推（tuī）进员工发（fā）挥最佳绩效。同（tóng）时，为（wéi）确保（bǎo）管（guǎn）理（lǐ）团队（duì）对（duì）人才管（guǎn）理投（tóu）入（rù）足够的精力和时间，一个有效的方式就是让其负有职责，并成为主（zhǔ）要的（de）业绩衡量指（zhǐ）标。

需要说明（míng）的是，管理团队对人才管理的（de）重（chóng）视应当是长期、稳定而又持（chí）续的，而不仅仅表现（xiàn）在组织试图获取人才或者组织变革（gé）实施之时。

作者：开云网页版_开云和麦肯（kěn）咨询副总经理、高级顾问（wèn）   邓超