执行力（lì）是企业准（zhǔn）确把握现实，并（bìng）根据现实（shí）采取系统化行动的（de）能（néng）力（lì）。它（tā）是（shì）一个系（xì）统的概念。核心竞（jìng）争力是在一个组织内部经（jīng）过整合了的（de）知识和技能，尤（yóu）其（qí）是（shì）关于（yú）怎样协调（diào）多种生（shēng）产技（jì）能和整合不（bú）同技（jì）术的知（zhī）识和技能。核（hé）心竞争力（lì）具有以下特征：（1）学不到（dào）——不可模仿性（xìng）；（2）买不来——不可交换性（xìng）；（3）偷不（bú）去——不可转移性；（4）拆不走——不可（kě）分割性（xìng）；（5）离不了——不可或缺性。从某（mǒu）种意义（yì）上讲，执行力也（yě）是一种核心竞争力（lì）。

 

一、企业成长（zhǎng）必须（xū）不断提升（shēng）执（zhí）行力（lì）

 

世界500强的平均寿命周期（qī）为40年，欧洲和（hé）日本（běn）企业（yè）为12年（nián），我国企业为5年（nián），为什么呢？关键是执行力的持续问题，因为在企业（yè）成长的各（gè）个阶段，执行力的积（jī）累和持续起（qǐ）着非常关键的（de）作用。a

 

企业的成长分为三个基本阶段：求生存阶（jiē）段、制（zhì）度化阶（jiē）段、文化化阶（jiē）段。在求生存阶段，企（qǐ）业执行力主要体现（xiàn）在开拓市场，站稳脚跟；在制度化（huà）阶段，企业执（zhí）行（háng）力（lì）主要体现在（zài）搭建规范化的管理和（hé）制度（dù）平台，制度化是企（qǐ）业可持续发展的基础。在这个阶段灵活（huó）性和包容性有限，制度化阶段（duàn）必须过渡（dù）到文化化阶段企业才能在执行力上提升到一个新的（de）阶段；在文（wén）化（huà）化阶（jiē）段（duàn），主要通（tōng）过文化（huà）来管（guǎn）理企业，这（zhè）是成（chéng）本最（zuì）低的一种方式，而且（qiě）是最（zuì）具有约束力和开拓力的管理（lǐ）方（fāng）式，文化的执行力是执行力最基础（chǔ）的平台（tái）。企业的成长（zhǎng）过程使企业（yè）的（de）执行力不可能一下子达（dá）到多高，它必须是一个不断（duàn）提升和积（jī）累的过（guò）程，没有执行（háng）力的积累不（bú）断提升，以及战略转折（shé）时的执行力（lì）再造，企业的成长就没有持续性。

 

企业在（zài）持续发展过程中，执行力也要有相应（yīng）的传承过程，执行力的传承（chéng）包括人的传承（chéng）和市场的传承。执行力的（de）传（chuán）承首先体现在整体（tǐ）的传承，但更关键的传承体现在企业（yè）家和管理（lǐ）者的传承上：市场的传承主要（yào）体现在顾客的传承上（shàng），老顾客怎样保留，新顾客怎样吸引，都是企业执行力传（chuán）承的（de）目的和（hé）结果。如果一个（gè）企业不（bú）开拓（tuò）新的市场，传承下的老（lǎo）顾（gù）客逐步（bù）萎缩，企业（yè）失去（qù）的不仅仅（jǐn）是眼前应获得的利益，更将失（shī）去（qù）企业的未来。

 

二、知识（shí）经济（jì）要求（qiú）企业提升执行力

 

在知（zhī）识经济时代，随（suí）着经（jīng）济全球化和信息技（jì）术、网络技术的发展（zhǎn），加剧了企业间的竞争，信息技术、互联网技术的发展给（gěi）企业带来（lái）了低成本、快捷和海量的（de）信（xìn）息（xī）收集方（fāng）式，使得（dé）基于（yú）信息充分性（xìng）的管理（lǐ）决策和决策执行发生（shēng）了革命（mìng）性的变化（huà），因而要求企业创新（xīn）观念、转变管（guǎn）理（lǐ）模（mó）式（shì）和提升执行力（lì）。

 

据统计，美国最大500家企业平均进入的（de）主业领域：20年前（qián）是4.3个，当前是（shì）1.2个。市场地位的（de）增强正在从领先（xiān）纵（zòng）向一体（tǐ）化的垄断经营（yíng）转向追求专业化的全球（qiú）经营，因（yīn）而企（qǐ）业应该加速提升执行力，做（zuò）到在价值链（liàn）上的某一环节具（jù）有不（bú）可（kě）替（tì）代性。

 

在知识经济（jì）模式下优秀（xiù）企业（yè）将资源集中于核心技能、核心领域、核心组织、核心竞争力，其余的要么出售，要么（me）外包出去，然后通过核心（xīn）竞争力去控制其网络。利用信息技术营造执行力的技术（shù）平台，把（bǎ）企业（yè）做大做强。

 

企业价值增值（zhí）的源泉正在（zài）从物（wù）力（lì）资源（yuán）转向人力资源（yuán）。传统管理（lǐ）会计有如下误区：把（bǎ）人力资本投入看作直接（jiē）人工费用，把研究开发费用（yòng）看作期间费用；而成本和费用是减（jiǎn）利因（yīn）素（sù），当前管理的实际（jì）证（zhèng）明（míng），人力资源和研究开发投（tóu）资是回报（bào）最高的投资。使上述两种投（tóu）资产生高回报的关键是（shì）管理，管（guǎn）理的关键是执（zhí）行（háng）力。

 

三、改（gǎi）革传统层（céng）级结构要求执行力再造（zào）

 

传统的（de）职能部门的划分和层级结构会造成如下（xià）弊端（duān）：（1）部门分工往往使（shǐ）各（gè）部门把部门利（lì）益凌驾于组（zǔ）织利益之上；（2）各部门只（zhī）完成整体工作的一部分，不（bú）对（duì）整体工作负责；（3）部门（mén）分（fèn）工和层级（jí）结构（gòu）对（duì）信息交流（liú）及沟通有效性（xìng）造成障（zhàng）碍；（4）部门分工和层级结构造成市场压力衰减，从而减弱了抗市场风险能力；（5）部门分（fèn）工（gōng）和（hé）层级结构造成管理部门监督（dū）机制减弱，执行效力衰（shuāi）减；（6）部门分工和层级结构（gòu）价值衰减和成（chéng）本上升。

 

这种结构对执行力的割裂，严重损害了企（qǐ）业的（de）执行力，使企业成本上升，执行力度、效力、速度、灵（líng）敏性（xìng）下降（jiàng），所以（yǐ）必（bì）须（xū）再造提升企业执行力。

 

四（sì）、执行力是（shì）企（qǐ）业文化（huà）的（de）核心问题

 

文化是企业成长（zhǎng）的灵魂。文（wén）化的作用靠执行来体现，公司（sī）的文化要解决如下几个问题，每个问题都必须使执行贯穿始终（zhōng），即文化必须（xū）有执行性。（1）公司该做什么？任（rèn）何企（qǐ）业发展（zhǎn）战略都在于具（jù）体（tǐ）的（de）行动（dòng），都在于（yú）日常行为和（hé）日积月累；（2）公司如何（hé）做你（nǐ）要做的？真正（zhèng）优秀的企业文化一定是明白如何做好（hǎo）自己所做（zuò）的（de）事，如何正确地实践自己（jǐ）的宗旨和目标，而“如何做”的关键因素就（jiù）是执（zhí）行（háng）力；（3）决定公（gōng）司（sī）需要谁？经（jīng）世界权威机构调查（chá），成功的企（qǐ）业20%靠策略，60%靠各级（jí）管理者的执（zhí）行力，另外20%取决于其它不可控因素。企业文化的核心问（wèn）题不仅仅是增强（qiáng）凝聚（jù）力的问题（tí），而是凝聚力（lì）如何转化为执行力的（de）问题。

 

企业执行力无一不带有企业（yè）文化的烙印，因（yīn）而执行力不是简单对管理者的考核，企（qǐ）业（yè）文化建设是一个系统的（de）工程，在这个复杂的系统（tǒng）中，人是企业文化的（de）基（jī）本（běn）载体，制度是文化的体现，执行是制度和人的集中表现（xiàn），制度的（de）约束机制和（hé）人的行为导向结（jié）果是执（zhí）行效力的重（chóng）要内容。企业管理（lǐ）者要通过自身的以（yǐ）身（shēn）作则（zé）和（hé）组织行为让执行（háng）渗透（tòu）到企业文化中去，形成执行型企业文（wén）化。同时执行必须渗（shèn）透到企（qǐ）业（yè）回报系统和行为准则系统，才具有可持续性。没有回报系统和（hé）行（háng）为准则的（de）对企业文化（huà）的（de）贯（guàn）彻，执行性文化就不可能成为企业和员（yuán）工的基本思（sī）想和行为。必须通过企业的制度、文化（huà）和相（xiàng）应措（cuò）施让执行成为员工的（de）习（xí）惯，成为（wéi）习（xí）惯，才（cái）能（néng）贯（guàn）穿始终；习惯（guàn）造就性（xìng）格、性（xìng）格（gé）决（jué）定（dìng）命运，执行的习惯会造就企业的（de）命运，奠定企业的（de）成功基础（chǔ）。

 

总之，执行应成为企业文化的核心元素，成（chéng）为企业（yè）每（měi）个管理者和（hé）员工（gōng）的基本（běn）价值观和行为导向，通过执行在回报系统和行（háng）为（wéi）准则（zé）的体（tǐ）现，成为（wéi）企业整体习惯。

 

五、执行力是系统化的流程

 

企业执行力是企（qǐ）业通过整合（hé）各种资（zī）源，来有效执行企业（yè）战略的能力，其中，市场（chǎng）压力无衰减传递能力和企业（yè）价值递增扩（kuò）展能力（lì）尤为重（chóng）要，为了（le）有效（xiào）执行（háng）必须建立和完善相应的（de）系统。首先要对（duì）企业的方法和目标（biāo）进行严密（mì）讨（tǎo）论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的落实，使所（suǒ）有目标落实到（dào）人（rén），并（bìng）且要有相（xiàng）应的方法和措施加以保证。其次要对环（huán）境作（zuò）出假设，对组织能力进行评估，将战略与（yǔ）运营实（shí）施人员相结合，对实行人员所在部门（mén）进行（háng）协调，将奖励与绩效结合。再（zài）次在执行过程中，要（yào）建立及（jí）时对前提（tí）假设进行变革以提（tí）高执行力（lì）、适应战略（luè）挑战的机制。企业执行的（de）核心（xīn）元素有领导者（zhě）、人员和文化（huà）框架，核心元素的（de）相互融合构成企业执（zhí）行的（de）基本（běn）资源（yuán）平台。资源在执行过程中是动态的，它们通过战略（luè）流程、人员流（liú）程和运（yùn）营（yíng）流（liú）程来体现。三大要素和三（sān）大（dà）流（liú）程的互动构（gòu）成（chéng）了企业执行的平台，而这个平（píng）台是战略制（zhì）定和战略实施的过程（chéng）中得以体现的。企业的战略（luè）首先解决我是谁（shuí）、我从哪里来和我到哪里去的问题，这个问题是战（zhàn）略定位的问（wèn）题。其次要解决（jué）我怎么来，今后怎样去的（de）问题，那是企业战略实现的途径（jìng）的（de）问（wèn）题。因（yīn）此执行（háng）既是要素的互动，也是流程的互动（dòng），更是战略定（dìng）位战略执（zhí）行过程的互（hù）动。

 

执行是（shì）实（shí）现（xiàn）既定（dìng）目标的过（guò）程，而执行力是完成执行的能力和手段（duàn）。在形成了（le）决策，制定了具体的计（jì）划后，达成（chéng）目标（biāo）的具（jù）体行为就（jiù）是执行，而确保执行完成的能力和手段构成了执行力。

 

企业（yè）执行力在（zài）其动态过程中表（biǎo）现为三种能（néng）力即资源（yuán）整合能力、压（yā）力（lì）传递能力（lì）和（hé）价值传递与增值（zhí）能力。从企业（yè）化组织形式到考核指标，都必须无衰减（jiǎn）的（de）反映市场压力，通过（guò）战略执行去整合各种内（nèi）外（wài）资源，并形成价值以有效传递与增值的能力（lì）。

 

因而通过（guò）分析。企业只（zhī）有不断提升执（zhí）行（háng）力，满足顾客需求的日益（yì）个性化和适应市场竞争的趋势，企业（yè）执行力只有成为企（qǐ）业（yè）核心竞争（zhēng）力，企（qǐ）业才能持续（xù）保（bǎo）持（chí）竞争优势（shì），从而（ér）获得高（gāo）额（é）利润（rùn），从而为（wéi）企业（yè）的成长发展做大做强，提供强有力的支撑。