为什么很多企（qǐ）业，很难做（zuò）大做（zuò）强？

为什（shí）么很（hěn）多企业（yè），平时没做错什（shí）么大事，某天突然就不行了（le）？

本（běn）文中，行动教育【校（xiào）长EMBA】宋志平老师，曾带领两家央企双双进入（rù）世界500强的他，从自己的（de）亲身经历出发，与大家（jiā）分享，企业不能做大做（zuò）强（qiáng）一大核心原（yuán）因——资源整（zhěng）合。

 

作者：宋志平

编辑：陈顶天

资源整合，企业做大做强（qiáng）的（de）重要途径

这些年，因（yīn）为主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的（de）名号。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始（shǐ）创造和积累，还（hái）要立足（zú）于资源整合，就是“没有（yǒu）枪（qiāng）、没有炮，别人帮我们造”。在（zài）今天（tiān）的资源社（shè）会（huì），企（qǐ）业（yè）无限多，智慧（huì）无限多，故事无限多，做企业最好的方（fāng）式（shì）就是（shì）资源（yuán）整（zhěng）合，发（fā）挥资源集聚效应。

这其中蕴含（hán）了一个非常重要的道（dào）理：环境（jìng）变（biàn）了，企业（yè）的（de）成（chéng）长方式也必须改（gǎi）变。

按照经典的企业成长理论，企业的成长往往（wǎng）是内（nèi）生式成长（zhǎng），关注的是如何让企业（yè）内部资源得到最大的发挥（huī），如何依（yī）靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长（zhǎng）。

而在经济全球化、经济（jì）转变（biàn）发（fā）展方式（shì）的（de）今天，企业除了关注内部，也（yě）要关注系（xì）统资源的集成（chéng）能力与优化（huà）能（néng）力，关注存量整合形成的资源集（jí）聚效（xiào）应和综合价（jià）值的提升（shēng）。

学物（wù）理、学化学（xué）的都知道什么叫临界体（tǐ）积，放射性元素（sù）堆到（dào）一定体积时（shí）就要发生（shēng）链式反应，释放出巨大能量。做企（qǐ）业（yè）同样如（rú）此（cǐ）。当资本、技术（shù）、人（rén）才等各种资（zī）源聚集到（dào）一起（qǐ）时，就会产生集聚效应（yīng），一切源于（yú）你的想法。

如果不去（qù）找资源，一切都（dōu）是关上门完（wán）全靠自己做，两耳不闻窗（chuāng）外事，那么（me）费了（le）很多（duō）劲儿，吃了很多苦（kǔ），最后（hòu）却可能没（méi）有效果。

记（jì）得在2005年的中国（guó）建（jiàn）材集（jí）团工作会议上，龙（lóng）永图讲了一句（jù）话:“今天（tiān）的社会竞（jìng）争，不在于你拥（yōng）有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句（jù）话很精辟，也很到（dào）位。

资（zī）源整合（hé）是企业做大（dà）做强的重要途径（jìng）。像（xiàng）在建材行（háng）业里，丹麦的史（shǐ）密斯公司有130多年的历史，100多（duō）年前就（jiù）在唐山建（jiàn）了启（qǐ）新水泥厂（chǎng）的回转（zhuǎn）窑，启新由此成为中国第一家出口水泥的工厂。

与发达国家的百年（nián）企业相（xiàng）比，中（zhōng）国企业（yè）尚处（chù）在（zài）起（qǐ）步阶段（duàn），等着（zhe）小企业一家一户地发（fā）展起（qǐ）来再到市场上（shàng）竞争（zhēng），就会失（shī）去先机。

从产业到产业与资（zī）本的结合（hé），再到产（chǎn）业、资本与资源的（de）结合，这一次（cì）又一次惊险的（de）跳跃，是大企业必须面对的挑战。从中国建材（cái）和国药的（de）实践来看，资本（běn）运营也好，联合重组也（yě）好，管（guǎn）理整合也好，集成创（chuàng）新（xīn）也好，其核心都（dōu）是先找到（dào）资源，把资源聚（jù）集（jí）起来，然后（hòu）找（zhǎo）到资源整合的办法，把各种资（zī）源有效地整合（hé）在一起，这是企业成长过程中一个（gè）最根本的东西。

实践证明，整合优化是（shì）过剩行业（yè）走出困局、企业实现快速成长的有效方法。有（yǒu）哈佛大（dà）学（xué）学者把（bǎ）这（zhè）种成长方式命名为 Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”，认（rèn）为这一模式能（néng）复（fù）制到钢铁（tiě）、化工等行业。

资源整合，我用了“三盘牛肉”

在（zài）建材行（háng）业，中国建材重（chóng）组（zǔ）南方水泥时进行的（de）汪庄会谈几乎人人（rén）皆知。

2007年（nián）的时候，浙（zhè）江水泥行业成为全国的价格洼地，由于产（chǎn）能严重过剩，几百（bǎi）家水（shuǐ）泥厂群雄混战，竞争异常惨烈，行业（yè）整（zhěng）体亏损。

在这种情况下中国建材准备组建南方水泥，首（shǒu）要的就是（shì）争（zhēng）取到浙江水（shuǐ）泥公司（sī）、三狮水泥公司（sī）、虎山水泥公（gōng）司、尖峰水（shuǐ）泥公司四家大（dà）企业的支持。

2007年4月的（de）一天，我约了这四家企业的“掌（zhǎng）门（mén）人”到杭州西湖旁边的汪庄饭（fàn）店喝茶。我心中十（shí）分清楚，中国建材要打造南方水泥，面前（qián）的几位（wèi）缺了谁都不（bú）行。

这（zhè）四家公司当时或被其他竞购对手盯（dīng）着，或在谋求自身（shēn）改革（gé），说服它们加盟中国建材无（wú）异于“虎口拔牙”。我们（men）不得不（bú）背水一战，摆下（xià）这（zhè）次违反常规的茶局。

喝茶的（de）过程，实（shí）际上是一场深入（rù）沟（gōu）通的过程，我把中国建材的（de）战（zhàn）略、文化，以及重组（zǔ）后给（gěi）大家的条件都讲得清清（qīng）楚楚（chǔ）而且是和颜悦色地讲，让大家都能听进去。

我对（duì）他们说，即使你们引入了四个新的战略伙伴，也（yě）只是聘（pìn）请了（le）四个“雇佣军”，还是（shì）在（zài）打仗，浙江的情（qíng）况（kuàng）不会好转，只有大家联合起来（lái）才能达到市场健康化（huà）的目的。

管理大（dà）师约翰（hàn）・奈斯比特在《定见（jiàn）》一（yī）书中有一句名言:“变革，就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉是什么，要显而易见。在汪（wāng）庄会谈的谈判桌上，我就端出了（le）“三（sān）盘（pán）牛（niú）肉”。

1）公平合理（lǐ）定（dìng）价，确保创业（yè）者（zhě）原始投（tóu）资得到回报。

2）给民企创业者留有30％的股份。过去民营企业股权100％是民企老总的，但可能亏损活（huó）不下去，加入中国建材后，通过管理整合与企业协同，虽然他们只（zhī）占（zhàn）30％的股份，但有了利（lì）润，实现（xiàn）了利益共享（xiǎng）。

3）对那些有能力、有业绩、有职业操守的（de）创（chuàng）业者给予充（chōng）分信任并（bìng）继（jì）续留用，吸引（yǐn）他（tā）们以职业经理人的身份加入中国（guó）建材。

这“三盘牛肉”很受欢迎，后来也成（chéng）为中国建材推动联合（hé）重（chóng）组、发展混合所有（yǒu）制（zhì）的重要原则（zé）。

那天的茶局摆了一整天，最终尖峰（fēng）水泥的老总退掉（diào）了去马来西亚（yà）的机票，浙江水泥退掉了意（yì）大利公司的定（dìng）金，虎（hǔ）山水泥拒绝（jué）了化工集团，三狮水泥终止了改制计划，四家（jiā）水（shuǐ）泥公司都决定加入中国建材。

后来（lái）一位（wèi）原（yuán）建（jiàn）材（cái）局的（de）老领导对我说：“志平（píng），南（nán）方这边（biān）的人都在传一句话一一不（bú）能见宋志平，如果见到他，他（tā）跟你说（shuō）20分钟，你（nǐ）就得乖乖（guāi）跟他走。”

我说：“我不（bú）是神仙，这（zhè）些（xiē）企业家也不是小孩子（zǐ），给块糖就跟着我走，一定是我的话说到了他（tā）们的心坎上，或者说（shuō）解决（jué）了他们心里的问题。”

我觉（jiào）得那么多企业哗啦啦加（jiā）入我（wǒ）们，原因在于：一是（shì）大家本能地愿意联合，恶性竞争让大家苦不堪（kān）言，这（zhè）是个大背景；二是中（zhōng）国建材有（yǒu）合（hé）作共赢的格（gé）局和胸怀，互利（lì）共赢的政策起了（le）很大作（zuò）用；三是中国（guó）建材有包（bāo）容的企业文化。

资源整合背后，是（shì）战略思维

美（měi）国（guó）桥水基金创始（shǐ）人（rén）瑞・达利欧著有《原则（zé）》一（yī）书。原（yuán）则实际上就是原理，做企业的原（yuán）理是什么?具（jù）体包括四条：第一（yī），先定目标；第二，寻（xún）找做到目标（biāo）会遇到的（de）问题（tí）；第三，分析找到解决问题的方（fāng）法；第四，把这（zhè）件（jiàn）事（shì）做成。

这些观点和我的想法完（wán）全一致。为什么中国建材能够（gòu）在水泥领域异军突起，把不可能变成（chéng）可能？就是因为我们先确（què）立了做大水泥业（yè）务的目标，之后缺（quē）资金找资金，缺技术找技术，缺人オ找人（rén）オ，企业也因此被激（jī）发出更多潜能。否则以（yǐ）我们当年的条件，不可能在短期内迅速成（chéng）为行业巨无霸。

提到做企业，很多（duō）人首先想到（dào）的是现（xiàn）有的资源、技（jì）术和人员，有什么条件做什么（me）事、有多大能力做多大（dà）的（de）事，也就是中国人（rén）常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。

这种思路以资源（yuán）为导向，虽（suī）然（rán）比较务实（shí），但在变（biàn）革时代和（hé）企业转型时期却不能（néng）这样想。如果总停留于过去的思维，按（àn）部就班地发（fā）展，企业恐怕很难做大。

从有什（shí）么（me）做什么到缺什（shí）么找什（shí）么，是（shì）先定（dìng）目标再找（zhǎo）资源的战略思维。

今（jīn）天，社会生产力进一步解放和发展，资源（yuán）不（bú）再是企业发展的首（shǒu）要（yào）矛盾。资源（yuán）并不一定都是自己的，也（yě）不能凡事都从零开始，那样做（zuò）既没有必要（yào），也过于迂腐，还会错失（shī）良机。

其实，在一个资源（yuán）社会、协作社会里，相对找资源（yuán）而（ér）言，更难的是定目标。

这就好像学生写论文，很多人喜（xǐ）欢由老师出题，轮到自己想题目就打（dǎ）怵。因为老师给定了题目（mù），大方向就有（yǒu）了，找好资料，写起来并不太（tài）难。难的是（shì）不知（zhī）道写（xiě）什（shí）么，目标不（bú）明确，无数次推倒重来。

所以，我常跟同（tóng）事讲（jiǎng），做事情不要总盯着眼前的既有资（zī）源（yuán），做企业不怕没有资源，就（jiù）怕没有目标（biāo）。

企业的发展目标和资源（yuán）配置（zhì）其实都是战（zhàn）略问题。由于资源（yuán）的稀缺性和可（kě）选择性，企业（yè）往往要根据环境（jìng）、机遇、自身条件和目标，将资源在不（bú）同的时间（jiān）、空间和数量上（shàng）进行合理分配，追（zhuī）求资源配置的有效性并降（jiàng）低成本。

因此（cǐ），资源配置要从企业的发（fā）展（zhǎn）目（mù）标来考量（liàng）。企（qǐ）业最重要的是（shì）要树立一个为之振奋而又（yòu）有一定（dìng）追求的（de）目标，一（yī）个（gè）有（yǒu）吸（xī）引力的（de）目标，一个符合逻（luó）辑的目标。

如果没（méi）有清晰的（de）目标，只拿眼前的资源做文章，只顾低头拉车，只能是（shì）事倍功半。从（cóng）战略的（de）角（jiǎo）度看，企业如何取得成功（gōng）?简（jiǎn）单来（lái）说就（jiù）是先制（zhì）定清（qīng）晰正确的目标，然后努（nǔ）力去寻找所需资源（yuán）。

当我（wǒ）们把缺（quē）失（shī）的东（dōng）西（xī）一样一样找全并（bìng）充分发挥（huī）资源配（pèi）置（zhì）的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰（qià）恰（qià）是因为最（zuì）初没有资源，在确定目（mù）标（biāo）后主动去寻找（zhǎo）相关资源，从而（ér）实现（xiàn）了快速发展